Czego nauczyłem się, pracując w firmie Amazon?

Jeden z weteranów łańcucha dostaw zapytał mnie wtedy, co planuję teraz ze sobą zrobić. Odpowiedziałem, że zamierzam dołączyć do start-upu. Odparł, że on pracuje w swojej organizacji od 10 lat i często zdarza mu się odrzucać świetne propozycje, bo boi się rozczarowania. Dlatego dziwił się, że zdecydowałem się na takie ryzyko.

Tak, chciałem je podjąć. Ludzie idą za liderami i opuszczają dotychczasowe miejsca pracy. Odwrotna sytuacja rzadko jest możliwa. Zwłaszcza kiedy głównym powodem dołączenia do organizacji są same czynniki związane z firmą. Opowiem Ci, co stoi za wspaniałym mechanizmem obsługi łańcucha dostaw Amazon.

Powie to każdy lider biznesu ale większość niestety tylko powtarza za innymi. Mało kto zdaje sobie sprawę, co właściwie oznacza powyższe zdanie. Z drugiej strony wiem z doświadczenia, że w logistyce zmotywowany i dobrze wyszkolony zespół może z łatwością zapewnić od 8% do 12% większą przepustowość niż ten sam team bez motywacji i szkolenia. Skąd tak dokładne oszacowanie? Widziałem zespoły, które mając do czynienia z tymi samymi warunkami, osiągały zupełnie różne wyniki. Zarówno jeśli chodzi o przepustowość (liczbę zamówień przerobionych na godzinę), jak i poziom obsługi (upewnienie się, że konkretne zamówienie opuści magazyn w określonym czasie). Nie mówiąc już o jakości…

Wyobraź sobie magazyn działający 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu przez cały rok. W takiej sytuacji zbudować co najmniej 4 różne zespoły pracujące w tym samym budynku. Zakładając średnio 40-godzinny tydzień pracy, potrzebujesz ekip pracujących w dzień i w nocy. Zarówno na początku tygodnia (np. niedziela–środa), jak na jego koniec (środa–sobota). Inaczej nie zapewnisz ciągłości całej operacji. Wszyscy pracują z tą samą technologią, systemami, procesami i zazwyczaj nad tymi samymi wolumenami w dłuższym okresie (kwartał lub dłużej).

W rezultacie, pracując w firmie Amazon lub innej dużej organizacji zajmującej się realizacją zamówień, można w dłuższej perspektywie wyraźnie zobaczyć, że ludzie naprawdę robią różnicę. Z punktu widzenia operacyjnego może to oznaczać zwiększenie wydajności o dodatkowe 8–12%, a w niektórych sytuacjach brak konieczności inwestowania w kolejny magazyn. Natomiast z punktu widzenia strategicznego to coś więcej. Wszak kto jeśli nie doświadczony zespół wspomoże swojego dyrektora operacyjnego w decyzji, jakie technologie sprawdzą się w obiekcie?

Wybór pomiędzy różnymi rozwiązaniami automatyki magazynowej (np. AS/RS oparty na wózkach wahadłowych i suwnicach lub AGV) może wygenerować nam większą różnicę procentową, jeśli tylko porównamy ją z założeniem, że wszystkie inne czynniki są stałe. Jednak to Twój zespół będzie je obsługiwał, a ludzie w odniesieniu do technologii nie stanowią różnicy addytywnej (+). Mają tendencję do tworzenia różnicy multiplikatywnej (x). Inwestycja w zespół jest lepszą strategią niż inwestycja w jakąkolwiek dostępną technologię. Technologia z czasem i tak stanie się przestarzała.

Zawsze byłem zwolennikiem liczb. Kiedy pracowałem jako planista popytu w zespole operacyjnym Avon Cosmetics CEE, działaliśmy (a niektórzy z nas także żyli) zgodnie z powiedzeniem związanym z pracami Edwarda Deminga: „Jesteśmy planistami popytu. Możemy wierzyć w Boga, ale wszyscy inni powinni przynosić dane”.

Wiele firm twierdzi, że koncentruje się na klientach i bazuje na danych. W większości przypadków jest to tylko zgrabnie brzmiący slogan – powtarzany w firmowych wstępach do rocznych raportów, ale niewidoczny w codziennej działalności. W większości organizacji detalicznych, w których pracowałem lub z którymi współpracowałem, byłem wyjątkiem. Obserwowałem zespoły handlowe pracujące w silosach, przez co nie znały konsekwencji swoich decyzji. Widziałem zespoły logistyczne nieświadome poziomu swojej produktywności.

Aplikując do firmy Amazon, miałem wielkie nadzieje na zmianę podejścia. Nadzieje na organizację, która będzie działać w sposób po prostu… zorganizowany. Nie spodziewałem się jednak tego, czego później doświadczyłem, zarówno w obszarze operacji, jak i planowania łańcucha dostaw. Praktycznie każdy proces był mierzony, każde zdarzenie odnotowywane ze znacznikiem czasu i porównywane ze wszystkimi innymi placówkami na całym świecie. Począwszy od liczby odsłon strony produktu przez klientów w ciągu dnia, godziny, minuty przez pozycję magazynową każdej jednostki (z ang. stock keeping unit) w każdym centrum realizacji zamówień z przypisaniem korytarza, numeru regału i poziomu półki aż po etykietę wysyłkową naklejoną na konkretną paczkę i odchylenie (mierzone w sekundach) w stosunku do planowanego zamknięcia drzwi ciężarówki podczas wyjazdu. Pozwala to odpowiedzieć na bardzo proste, ale trudne pytanie, a mianowicie: ile właściwie kosztuje logistyka?

Ważniejsza od ilości danych jest ich logiczna struktura. Wszystkie przywołane powyżej informacje powinny być zwarte w zestawach wskaźników wiodących i opóźniających. Kultura pracy w Amazonie jest prawdziwym ucieleśnieniem idei wywodzącej się z ekonomii. Niemal wszyscy, aż po kierownika zmiany w magazynie, pracują nad poprawą „wsadów” (w oryginale z ang. leading indicators), ponieważ takie wiodące wskaźniki możemy kontrolować. Niejednokrotnie nie zdają sobie z sprawy, dlaczego powinni pracować w ten sposób. Jednak szkoleni są tak, aby nie skupiać się na „rezultatach” (z ang. output, lub lagging indicators), czyli rzeczach, których nie kontrolujemy bezpośrednio (np. poziom usług, poziom sprzedaży, obroty). Takie odwrócenie standardowo stosowanej w firmach hierarchii celów pozwala wszystkim skupić się na pracy nad procesami i narzędziami, które rzeczywiście mają największy wpływ.

W Amazon nie ceni się podejścia polegającego na marnowaniu wysiłku poprzez pracę nad 5–10 rzeczami jednocześnie. Prawdziwą wartość przypisuje się działaniom, które generują faktyczny wpływ. Mówimy o pracy nad tymi 2 czy 3 tematami wpływającymi na całokształt procesów. Czegoś takiego zawsze szukałem. Coś takiego zawsze starałem się wdrażać we własnej praktyce zawodowej. Jednak przed rozpoczęciem pracy w kulturze danych firmy Amazon nie potrafiłem tego wyrazić ani wyjaśnić.

Skoro już jesteśmy przy kulturze organizacyjnej, możemy różnie postrzegać, dlaczego jest ona ważna, ale prawdopodobnie nikt, kto pracuje w środowisku międzynarodowym, nie będzie twierdził, że nie ma znaczenia. Świadomość korzeni kulturowych, zarówno własnych, jak i współpracowników to klucz do udanej współpracy. Gdy środowisko jest stabilne, można poznać indywidualne cechy każdego człowieka, a także wykorzystać wspólne doświadczenia i nie spieszyć się z podejmowaniem decyzji lub ocen.

Pomyślmy jednak o środowisku, w którym panuje szybkie tempo pracy. Należą do nich sieci handlowe czy branża logistyczna (szczególnie w czasach pandemii w latach 2019-2021). W takich miejscach naprawdę zaczynasz doceniać wspólną kulturę firmy i osobistą świadomość kulturową. Podczas pracy w firmie Amazon w ciągu niespełna 3 lat raportowałem do 8 różnych osób. Każda z nich miała zupełnie inny zestaw umiejętności i wykształcenie. Jedna pochodziła chociażby z Indii. We wcześniejszych organizacjach również przechodziłem przez zmiany kierownictwa. Nigdy jednak nie był to aż taki rollercoaster.

W tym kontekście warto pamiętać, że kulturowe różnice między narodami wpływają na to, jak pracują i komunikują się ich przedstawiciele w przestrzeni biznesowej. Świetnie opisuje to książka „The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business”. Doceniłem tę pozycję pracując w Amazon. Poniżej przedstawiam esencję 2 z 8 wymiarów międzynarodowej współpracy, które zostały tam omówione.

Dopóki nie nauczyłem się świadomie kierować moim zachowaniem i brać pod uwagę pochodzenia innych ludzi… zdarzyło mi się popełnić kilka błędów, szczególnie podczas pracy w Amazonie. Między innymi znieważyłem zespół prowadzący otwarcie Centrum Dystrybucyjnego, ponieważ nie zastanowiłem się nad tym, w jaki sposób wyrazić opinie na temat kompromisów, do których byli zmuszeni jego członkowie. Kiedy rozmawiałem z kimś z drugiego końca świata, dopiero po kilku (nieudanych) decyzjach projektowych zrozumiałem, że w naturalny sposób zupełnie inaczej ważymy pozytywne i negatywne argumenty.

Mówi się, że ekspert to ktoś, kto popełnił wszystkie możliwe błędy. Być może nie popełniłem ich wszystkich (jeszcze), jednak praca w zróżnicowanym środowisku kulturowym Amazona z pewnością sprawiła, że jestem bardziej biegły w zarządzaniu niż kiedykolwiek wcześniej. Jeśli nie możesz liczyć na takie doświadczenie w swoim zespole logistycznym, najlepszym rozwiązaniem będzie konsultacja z HR Business Partnerem z prawdziwego zdarzenia.

Podkreślając wyzwania związane z różnicami kulturowymi, nie miałem na celu tego, abyście pomyśleli, że różnorodność jest czymś niepożądanym. Wręcz przeciwnie. Według badań firmy Gartner zróżnicowane zespoły osiągają wyniki nawet o 30% lepsze niż zespoły jednolite. Główne powody to dostęp do największych talentów i lepszy proces podejmowania decyzji. Zespoły zróżnicowane są również solidniejsze, ponieważ mają tendencję do wyższego poziomu zaangażowania.

Obecnie nie jest łatwo znaleźć specjalistów ds. logistyki ani obsadzić magazynów wystarczającą liczbą ludzi. Jakiś czas temu HAYS odnotował najwyższy poziom rotacji pracowników w logistyce od 10 lat. Jestem jednak przykładem, że pierwszym krokiem do różnorodności (i dostępu do największych talentów) jest wspieranie mobilności. Jako Pathway Operations Manager zmieniałem centra dystrybucji, zadania, miasta i kraje co 5–7 miesięcy. W ciągu pierwszych dwóch lat pracy w firmie Amazon wspierałem uruchomienie nowego centrum dystrybucji, przebudowałem operacje przyjęcia w innym obiekcie oraz zarządzałem zespołami liczącymi do 800 pracowników.

A wszystko to przy jednoczesnej odpowiedzialności za rodzinę. Dwójkę dzieci (pierwsze w wieku czterech lat, a drugie miało wtedy zaledwie rok). Przeszedłem przez ciężkie próby i udało mi się przeżyć przez prawdziwy kurs przetrwania dla menedżera łańcucha dostaw. Oczywiście nie byłoby to możliwe bez pasji do tematu i mojej żony. Przede wszystkim mojej żony.

Strategia Amazon Pathway Programme również odegrała istotną rolę. Pathways są jak siły specjalne. Kiedy przechodziłem proces rekrutacji, opis na stronie internetowej mówił: „Poszukujemy zdeterminowanych osób o wysokim potencjale, które są gotowe stawić czoła wyzwaniom i wyrosnąć na kolejnych dyrektorów generalnych i wiceprezesów firmy Amazon. Utalentowane jednostki mogą stać się prawdziwymi liderami poprzez zmaganie się z wymagającymi doświadczeniami”.

Z jednej strony praca w Amazonie wymaga naprawdę wiele od uczestników programu. Z drugiej strony są oni konkurencyjnie wynagradzani w formie pensji podstawowej i pakietów akcji firmy. Dostają również wsparcie poprzez rozbudowane pakiety relokacyjne. Brzmi jak generowanie wysokich kosztów w organizacji? Zadaj sobie pytanie, co jest droższe z biznesowego punktu widzenia – tymczasowe umieszczenie jednego lub dwóch wyspecjalizowanych menedżerów w nowej lokalizacji czy też opóźnienie podniesienia przepustowości magazynu znajdującego się „gdzieś na prowincji” z 9 do 11 mln sztuk tygodniowo?

Programy wspierające mobilność napędzają działalność firmy i zwiększają różnorodność zespołu, ponieważ niełatwo jest znaleźć właściwych ludzi w danej lokalizacji. To niezwykle ważne spostrzeżenie, które zdobyłem podczas pracy w firmie Amazon.

Amazon to naprawdę dobre miejsce do pracy. Oczywiście pod warunkiem, że Wasze podejście do kariery i życia jest kompatybilne. Jeśli rzeczywiście chcielibyście podejmować decyzje w oparciu o informacje, mieć wpływ na firmę i ciężko pracować czy wziąć na siebie odpowiedzialność, to zainteresujcie się dostępnymi rekrutacjami Być może będziecie mieć swój udział w światowej klasy operacjach i doświadczeniach związanych z łańcuchem dostaw oraz poznacie wspaniałych ekspertów.

Mimo to ja pragnę rzeczy niemożliwych. Chcę czegoś, czego w tej chwili nie może dać mi żadna korporacja. Zamierzam poczuć, że (znowu) tworzę biznes od podstaw i wszystko zależy ode mnie. Nie potrzebuję więcej pieniędzy. Nie chcę większego prestiżu ani większej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Nie wierzę w to. Uważam, że najlepsze, co można osiągnąć, to integracja życia zawodowego i prywatnego. Dlatego dołączyłem do startupu. Podjąłem ryzyko.