Dziewięć pułapek doskonalenia procesów biznesowych, część 1

To nieustanne dążenie do doskonałości przekłada się na zadowolenie klientów, wzrost rentowności i trwały sukces organizacji. Oczywiście konieczne jest spełnienie określonych warunków, by zminimalizować ryzyko niepowodzenia związane z wprowadzeniem ciągłego doskonalenia procesów w życie.

Jak każda inicjatywa, doskonalenie procesów niesie ze sobą wyzwania i ryzyka. Tworząc plan drugiej książki „Doskonalenie procesów biznesowych: unikaj pułapek, osiągaj sukces”, umieściłem w spisie treści rozdział „21 pułapek, w które możesz wpaść, doskonaląc procesy”. Jeśli któreś z tych dwudziestu jeden zagadnień zostanie pominięte lub potraktowane po macoszemu, może mieć ogromny wpływ na proces ciągłego doskonalenia organizacji. Teraz przybliżę tylko dziewięć z nich. Jeśli zaciekawi cię ten temat, zachęcam do sięgnięcia po książkę, której premiera wydawnicza zaplanowana jest na 17 listopada 2023 r.

Zanim jednak przejdę do wspomnianej dziewiątki, odpowiem na pytanie, jakie zadano mi podczas jednego ze szkoleń z mapowania procesów:

– Panie Przemysławie, czy doskonalenie procesów, a co za tym idzie – całej organizacji – jest obowiązkowe?

– Nie – odpowiedziałem. – Nie jest.

 

Znam firmy, które od lat utrzymują status quo. I jest im z tym dobrze, a właściwie jest dobrze ich właścicielom i zarządom. Przypominają trochę tłuste koty. Wyobraź sobie kota, który spokojnie siedzi na kanapie, obserwuje otoczenie, ale nie ma ochoty zejść i zobaczyć, co dzieje się poza jego wygodnym legowiskiem. Ten kot jest zadowolony, bo wie, że za chwilę dostanie pyszną karmę i nie musi nic robić.

Nie dostrzega jednak małego kociaka, który czeka na swoją szansę, by stać się silnym konkurentem. To drugie zwierzę, dzięki swojej ciekawości i otwartości, z łatwością zajmie miejsce tłustego kota, ale będzie wiedział, że nie może sobie pozwolić na to, aby spotkał go los poprzednika. Będzie nieustannie monitorował otoczenie i reagował na wszelkie zmiany, aby nie być zaskoczonym przez konkurencję.

Podobnie jest z firmami, które przez lata utrzymują tę samą pozycję na rynku i nie chcą się zmieniać. Są zadowolone z tego, co osiągnęły, i nie dostrzegają potrzeby zmian. Ale czy na pewno przetrwają kolejne kryzysy? Samozadowolenie jest hamulcem zmiany i usypia czujność rynkową.

 

Jakie ryzyka są zatem szczególnie groźne dla firmy, która nie chce się doskonalić?

1. Zwiększone zagrożenie konkurencją. Organizacje, które nie dążą do ciągłego doskonalenia się, mogą zostać w tyle za konkurencją inwestującą w innowacje i optymalizację procesów.
2. Nieefektywność. Procesy, które nie są regularnie analizowane i doskonalone, mogą stać się przestarzałe lub nieefektywne, prowadząc do strat czasu i zasobów.
3. Niezadowolenie klienta. Oczekiwania klientów ewoluują. Jeśli firma nie dostosowuje się do ich potrzeb, może stracić ich lojalność na rzecz bardziej innowacyjnych konkurentów.
4. Zwiększone koszty. Brak doskonalenia procesów prowadzi do niepotrzebnych kosztów operacyjnych, których można byłoby uniknąć dzięki lepszej optymalizacji.
5. Opór wewnętrzny. Pracownicy mogą czuć frustrację, pracując w przestarzałych systemach lub procesach, co może prowadzić do niższej satysfakcji z pracy i wyższego wskaźnika rotacji.

 

Czy to się nam podoba, czy nie, świat biznesu jest dynamiczny. Firmy, które nie wyrażają chęci do zmian i adaptacji, mogą napotkać trudności w reagowaniu na niespodziewane wyzwania lub w korzystaniu z nowych możliwości.

Hydra pochodzi z mitologii greckiej. Była bestią o wielu głowach, które – gdy zostały odcięte – odrastały podwójnie, chyba że rana była natychmiast przypalana. Herakles zmierzył się z Hydrą, jednak nie sam. Aby pokonać potwora, potrzebował pomocy swojego siostrzeńca Lolausa, który przypalał każdą odciętą głowę, aby zapobiec jej odrastaniu. Przyjrzyjmy się zatem dziewięciu głowom Hydry i sposobom na powstrzymanie ich przed odrastaniem.

Jasna wizja, cele i strategia biznesowa stanowią podstawę każdej udanej organizacji. Działają jak mapa drogowa, wskazując kierunek i pomagają w podejmowaniu decyzji. Bez nich działania firmy mogą stać się chaotyczne, niezorganizowane i nieefektywne. Wizja określa, dokąd organizacja zmierza w dłuższej perspektywie. Cele stają się wtedy konkretnymi krokami w kierunku tej wizji, a strategia określa, jak te cele zostaną osiągnięte. Wspólnie tworzą one ramy, które motywują pracowników, budują zaangażowanie i kierują organizację ku sukcesowi.

Aby zdefiniować wizję, cele oraz strategię, liderzy powinni zastanowić się nad tym, co chcą osiągnąć w przyszłości, jakie wartości są dla nich ważne i jakie wyzwania chcą pokonać. Warto również uwzględnić opinie oraz perspektywy różnych interesariuszy, w tym pracowników, klientów i partnerów. Po zdefiniowaniu wizji, celów oraz strategii kluczem jest ich skuteczne przekazanie całej organizacji. Można to zrobić przez spotkania, warsztaty, materiały szkoleniowe, a także przez włączenie ich do codziennych praktyk i kultury firmy. Liderzy powinni być przykładem w urzeczywistnianiu wizji i realizacji strategii, a pracownicy muszą wiedzieć, jak ich praca przyczynia się do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Jak może wyglądać działanie firmy bez wizji, celów i strategii? Organizacja technologiczna, która nie posiada wizji czy strategii jest w stanie inwestować w różne projekty, które nie są ze sobą spójne, prowadząc do rozproszenia zasobów i braku klarownego kierunku. Restauracja nieposiadająca określonych celów może mieć trudności z utrzymaniem jakości obsługi i jedzenia, co poprowadzi do spadku zadowolenia klientów i utraty rynku. Start-up, który nie ma jasnej wizji ani strategii, będzie często zmieniać kierunek, co spowoduję frustrację wśród pracowników i brak zaufania ze strony inwestorów.

Połączenie doskonalenia procesów ze strategią biznesową jest kluczowe dla sukcesu organizacji z wielu powodów:

• Zapewnienie spójności. Gdy doskonalenie procesów jest zgodne ze strategią biznesową, wszystkie działania w organizacji są skierowane w jedną stronę. To zapewnia spójność w działaniach, decyzjach i inwestycjach, co prowadzi do lepszej wydajności i skuteczności.
• Optymalizacja zasobów. Zasoby (czas, pieniądze i ludzie) są cenne. Gdy inicjatywy doskonalenia są zgodne ze strategicznymi celami firmy, zasoby są wykorzystywane optymalnie, co prowadzi do większej rentowności.
• Motywacja pracowników. Pracownicy czują się bardziej zaangażowani i zmotywowani, gdy rozumieją, jak ich praca wpływa na ogólną strategię firmy. To z kolei prowadzi do wyższej produktywności i lojalności.
• Lepsza adaptacja do zmian. Rynki, technologie i potrzeby klientów ciągle się zmieniają. Organizacje, które łączą doskonalenie procesów ze swoją strategią, są elastyczniejsze i lepiej dostosowują się do tych zmian.
• Zwiększenie konkurencyjności. Organizacje, które skutecznie łączą doskonalenie procesów ze strategią biznesową, często mają przewagę konkurencyjną, ponieważ są bardziej zorganizowane, efektywne i skoncentrowane na dostarczaniu wartości dla klientów.
• Mierzalne wyniki. Pozwalają organizacjom na ustanowienie konkretnych wskaźników wydajności, które odzwierciedlają ich postępy w osiąganiu strategicznych celów. To umożliwia lepsze monitorowanie i ocenę wyników.
• Długoterminowy sukces. Organizacje, które konsekwentnie łączą swoje inicjatywy doskonalenia z główną strategią, mają większe szanse na długoterminowy sukces, ponieważ są bardziej zorientowane na przyszłość i przygotowane do radzenia sobie z przyszłymi wyzwaniami. Organizacja działa w sposób skoordynowany, efektywny i zorientowany na przyszłość, co jest kluczem do osiągnięcia trwałego sukcesu w dynamicznym środowisku biznesowym.

 

Dla zapewnienia zgodności inicjatyw doskonalenia z celami biznesowymi organizacje mogą podjąć następujące kroki:

• Zrozumienie strategii. Przed podjęciem jakichkolwiek inicjatyw doskonalenia kluczowe jest głębokie zrozumienie strategii biznesowej organizacji. To pozwoli na identyfikację kluczowych obszarów, które wymagają doskonalenia w celu osiągnięcia strategicznych celów.
• Zaangażowanie kadry kierowniczej. Liderzy organizacji powinni być głęboko zaangażowani w proces doskonalenia. Ich poparcie i zaangażowanie zapewnią, że inicjatywy doskonalenia będą priorytetem oraz pozostaną zgodne z celami biznesowymi.
• Regularne przeglądy i oceny. Organizacje powinny regularnie przeglądać i oceniać swoje inicjatywy doskonalenia, aby się upewnić, że są one nadal zgodne ze strategicznymi celami i dostarczają oczekiwanej wartości.
• Komunikacja i szkolenie. Regularna komunikacja i szkolenie pracowników w zakresie celów biznesowych oraz inicjatyw doskonalenia pomogą w zapewnieniu, że wszyscy pracują na rzecz osiągania tych samych celów.
• Ustalanie priorytetów. Nie wszystkie inicjatywy doskonalenia będą miały takie samo znaczenie dla osiągnięcia celów biznesowych. Organizacje powinny ustalać priorytety, opierając się na strategicznej wartości każdej inicjatywy.
• Mierzenie i monitorowanie. Ustalanie konkretnych wskaźników wydajności dla inicjatyw doskonalenia i regularne monitorowanie postępów w osiąganiu celów biznesowych pomoże organizacjom dostosowywać się i dokonywać niezbędnych korekt.
• Zintegrowane planowanie. Integruj inicjatywy doskonalenia z planowaniem strategicznym i operacyjnym organizacji, aby zapewnić spójność i skupienie na kluczowych celach.
• Regularny feedback. Uzyskuj regularne opinie od pracowników, klientów i innych interesariuszy na temat skuteczności inicjatyw doskonalenia z punktu widzenia osiągania celów biznesowych.

 

Jak może wyglądać działanie firmy bez połączenia doskonalenia procesów ze strategią biznesową?

• Producent zabawek: organizacja zdecydowała się na wprowadzenie nowej linii ekologicznych zabawek w odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie na przyjazne środowisku produkty. Jednakże nie dostosowała swojej strategii produkcji ani własnego łańcucha dostaw. W rezultacie koszty produkcji były znacznie wyższe, a zabawki okazały sę zbyt drogie dla docelowej grupy klientów.
• Firma farmaceutyczna: w odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie na leki generyczne firma zdecydowała się na ich produkcję. Jednakże nie dostosowała swojej strategii badawczo-rozwojowej ani infrastruktury. W rezultacie firma nie mogła konkurować z innymi producentami leków generycznych, a jej tradycyjne leki straciły na wartości.
• Bank: w odpowiedzi na rosnącą popularność bankowości internetowej bank zdecydował się na rozwój platformy online. Jednakże nie dostosował swojej strategii obsługi klienta ani infrastruktury IT. W efekcie platforma była pełna błędów, a klienci wyrażali niezadowolenie z jakości obsługi.

Doskonalenie procesów biznesowych, a co za tym idzie – całej organizacji – nie jest inicjatywą oddolną (nie powinno być). Mówiąc wprost, nie ruszy ono bez ciągłego zaangażowania właścicieli, zarządów i kadry kierowniczej. No, może ruszy, ale nie utrzyma się. I nici z ciągłości w doskonaleniu.

 

Dlaczego zaangażowanie zarządu i kadry kierowniczej jest kluczowe dla procesu ciągłego doskonalenia?

1. Przywództwo i kierunek. Kadra kierownicza ustala kierunek. Jej zaangażowanie w proces ciągłego doskonalenia zapewnia, że wszyscy pracownicy podążają w tym kierunku i mają jasność co do celów.
2. Gdy kierownictwo popiera inicjatywę, nadaje jej legitymację w oczach pracowników, co zwiększa szanse na jej przyjęcie i sukces.
3. Alokacja zasobów. Kadra kierownicza kontroluje dostęp do zasobów. Jej zaangażowanie gwarantuje, że inicjatywy doskonalenia otrzymują niezbędne wsparcie finansowe, ludzkie i technologiczne.
4. Kultura organizacyjna. Zaangażowanie kierownictwa w proces ciągłego doskonalenia pomaga w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która propaguje innowacje, uczenie się i adaptację.

 

Jeżeli brakuje zaangażowania zarządu i kadry kierowniczej w proces ciągłego doskonalenia, to staje się ono skokowe i przypomina raczej gaszenie pożarów niż przemyślany plan rozwoju organizacji i jej zasobów.

Moja ulubiona definicja kultury organizacyjnej to ta, której autorem jest Edgar Schein: Jest to „wzorzec podstawowych założeń opracowany, odkryty lub rozwinięty przez daną grupę w celu radzenia sobie z problemami związanymi z adaptacją zewnętrzną i integracją wewnętrzną, który sprawdził się na tyle, aby można go było uznać za właściwy, i w związku z tym jest przekazywany nowym członkom społeczności jako prawidłowy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w związku z tymi problemami”. Tak więc to kultura organizacji definiuje, jak jej członkowie będą radzić sobie z problemami/wyzwaniami, które się w niej pojawią.

Definicja ta doskonale wpisuje się w wątek doskonalenia procesów, bo to przecież nie lada wyzwanie dla organizacji. Dlaczego zatem uwzględnienie kultury organizacji jest tak istotne dla procesu ciągłego doskonalenia?

1. Akceptacja zmian. Kultura organizacyjna wpływa na to, jak pracownicy reagują na zmiany. Jeśli kultura jest otwarta na innowacje i adaptację, proces doskonalenia będzie przebiegał sprawniej.
2. Zaangażowanie pracowników. Kultura, która propaguje współpracę, komunikację i zaangażowanie, sprzyja udanemu wdrażaniu inicjatyw doskonalenia.
3. Trwałość zmian. Zmiany wprowadzone w organizacji, które są zgodne z jej kulturą, mają większe szanse na utrzymanie się w dłuższej perspektywie.
4. Kultura, która docenia i nagradza ciągłe doskonalenie, motywuje pracowników do aktywnego uczestnictwa w procesie.

 

Jak zatem zadbać o to, aby kultura organizacyjna nie stała w opozycji do ciągłego doskonalenia?

1. Diagnoza kultury. Przeprowadź analizę kultury organizacyjnej, aby zrozumieć jej kluczowe wartości, normy i przekonania.
2. Regularnie komunikuj cel i korzyści związane z inicjatywami doskonalenia, dostosowując komunikaty do wartości kulturowych organizacji.
3. Zaangażowanie pracowników. Włącz pracowników w proces planowania i wdrażania zmian, aby poczuli się częścią procesu.
4. Szkolenia i warsztaty. Organizuj szkolenia i warsztaty, które uwzględniają kulturowe aspekty organizacji i uczą, jak je wykorzystać w procesie doskonalenia.
5. Cele i nagrody. Ustal cele i systemy nagród, które są zgodne z kulturą organizacyjną i lansują ciągłe doskonalenie.

To także jedna z pułapek, w którą firmy często wpadają. Osoby bezpośrednio zaangażowane w proces są zawsze największą skarbnicą wiedzy o tym, co w nim nie działa. Dlatego często mogą znaleźć szybkie i proste (tanie) sposoby na jego usprawnienie. Jednak nie dzielą się z nikim tą wiedzą, ponieważ nikt ich o to nie pyta. Pracownik, który nie zaangażuje się w proces doskonalenia i nie uzna go za swoje dzieło, nigdy się z nim nie zidentyfikuje.

 

Wprowadzając zmiany w organizacji, warto mieć na uwadze poniższe punkty:

1. Wdrażanie zmian. Pracownicy są na pierwszej linii wdrażania zmian. Jeśli nie są zaangażowani, trudno jest wprowadzić skuteczne i trwałe zmiany.
2. Wiedza i doświadczenie. Pracownicy posiadają cenną wiedzę i doświadczenie dotyczące codziennych operacji. Ich zaangażowanie pozwala wykorzystać tę wiedzę w procesie doskonalenia.
3. Zaangażowani pracownicy są bardziej zmotywowani do uczestnictwa w procesie doskonalenia, co przekłada się na lepsze wyniki.
4. Opór wobec zmian. Zaangażowanie pracowników od początku procesu zmniejsza prawdopodobieństwo oporu i niezrozumienia w późniejszych etapach.

 

Jak zatem zacząć angażować pracowników w proces ciągłego doskonalenia?

1. Włączanie w proces decyzyjny. Pozwól pracownikom uczestniczyć w procesie planowania i decydowania o zmianach.
2. Szkolenia i warsztaty. Organizuj regularne szkolenia i warsztaty, które pomagają pracownikom zrozumieć korzyści płynące z doskonalenia i to, jak mogą się do niego przyczynić.
3. Uznawanie i nagradzanie. Uznawaj i nagradzaj pracowników za ich wkład w proces doskonalenia.
4. Regularna komunikacja. Informuj pracowników o postępach, sukcesach i wyzwaniach związanych z inicjatywami doskonalenia.
5. Tworzenie interdyscyplinarnych zespołów. Utwórz zespoły pracowników z różnych działów, które będą pracować nad konkretnymi inicjatywami doskonalenia.

 

A co może się wydarzyć, gdy zabraknie zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie?

Organizacja B zdecydowała się na reorganizację struktury firmy, ale nie uwzględniła opinii pracowników. W rezultacie czuli się oni zdezorientowani i zdemotywowani, co doprowadziło do spadku morale i wzrostu rotacji członków zespołu. Korporacja C zainwestowała w drogie narzędzia doskonalenia procesów, ale nie przeszkoliła pracowników z ich użycia. W rezultacie narzędzia te nie były wykorzystywane w pełni, a inwestycja okazała się marnotrawstwem.

Kolejne cztery głowy Hydry omówimy w „Logistics Manager” 6/2023. Do przeczytania!