Imperatyw rentowności - dlaczego kółka muszą się kręcić?

W pierwszym podejściu na pewno można się zgodzić z tym, że lepiej zarobić więcej niż mniej (lub stracić mniej niż więcej), czyli im lepsza stawka, tym lepiej – co tu dużo pisać? Pytanie tylko, w jaki sposób określamy wartość zlecenia. Jeżeli tylko przez pryzmat przychodu, to może to okazać się niebezpieczne dla naszej firmy. Przypomina mi się pewna sytuacja na jednym ze szkoleń, które prowadziłem. Dwóch współwłaścicieli małej firmy transportowej zapytało mnie na przerwie, dlaczego ich biznes nie zarabia. Po kilku pytaniach z mojej strony okazało się, że spedytor, który planuje trasy pojazdów, rozliczany jest w ramach premii stanowiącej procent od przychodu. Tak więc zgodnie z narzuconym sposobem rozliczania wspomniany pracownik skupił się na generowaniu przychodu, a nie zysku.

Z kolei w drugim podejściu na pewno można zgodzić się z kwestią utraconych korzyści i poniesionych kosztów stałych, natomiast głupotą byłoby puszczać pojazdy tylko po to, by „kręciły kilometry”. Mija się to z sensem prowadzenia działalności gospodarczej (zarabianiem). Tego typu podejścia mogą doprowadzać do sytuacji, kiedy pojazd potrafi pojechać nawet kilkaset kilometrów po ładunek, którego fracht ewidentnie tak długiego dojazdu nie pokrywa. Mówiąc inaczej, w tym przypadku generujemy kilometry zamiast zysku.

Jeżeli będziemy chcieli wybrać tylko jedno podejście, to jakiegokolwiek wyboru byśmy nie dokonali, będzie to wybór zły. Jest to spowodowane tym, że przywołane podejścia najczęściej nie są oparte o żadne twarde dane, są postawami życzeniowymi bazującymi na jakieś wymyślonej (zasłyszanej) zasadzie, w którą trzeba wierzyć, zamiast mierzyć. W efekcie spotykam się z sytuacjami, w których planiści potrafią przetrzymać o dobę pojazd, aby uzyskać 100–200 EUR „lepszy” fracht (nie tyle lepszy, co po prostu o 200 EUR wyższy) lub wysyłają pojazdy z dalekimi „podlotami” pod nie zawsze rentowne zlecenia, byleby tylko nie stać.

Odpowiedź na pytanie „Które podejście jest lepsze” można ująć w słowach „To, które uwzględnia fakt, że trzeba liczyć, mierzyć i optymalizować”. Konkretne rozstrzygnięcia mogą dać liczby, bo o liczby tutaj chodzi. Nie powinniśmy decydować o pieniądzach (a o nie chodzi, kiedy planujemy np. pracę pojazdów), jeżeli nie opieramy się na liczbach, czyli nie mierzymy naszych decyzji ani planów.

Pierwszym wskaźnikiem, jaki musimy zmierzyć, jest tzw. stawka zero, inaczej – stawka kosztowa. Chodzi tu o pewien pułap przychodowy, który musimy uzyskać, aby pokryć koszty, czyli innymi słowy „wyjść na zero”. Taki wskaźnik pozwala osobom planującym trasy naszych pojazdów mierzyć swoje decyzje. Zestawiając stawkę kosztową z przychodem za dane zlecenie, można wstępnie ocenić jego rentowność, co jest szczególne istotne przy braniu zleceń z giełd (ad hoc) oraz w ocenie rentowności poszczególnych „kółek” i ich optymalizowaniu. Krótko mówiąc (lub raczej pisząc), jeżeli biorę określone zlecenia na konkretny pojazd, powinienem wiedzieć, ile na tym zarobię lub stracę. Ta oczywistość niestety w praktyce rzadko występuje.

Wracając jeszcze do kwestii wiary czy też „liczenia na oko”, ostatnio u jednego z naszych klientów dokonaliśmy ponownego przeliczenia stawki zero. Pierwszy raz obliczyliśmy ją w trakcie zeszłorocznego szkolenia. Przy tegorocznej edycji postanowiliśmy zaktualizować niniejszy wskaźnik. Różnica wyniosła aż 23% r/r (wzrost pomiędzy styczniem 2022 a styczniem 2023!). Jak silna musi być wiara, aby móc jej powierzyć controling finansowy?

Myślę, że wiarę należy pozostawić w sferach duchowych i zejść na ziemię, po której wypadałoby twardo stąpać. Dla potrzeb tej publikacji przyjmijmy zatem stawkę kosztową na poziomie 1,12 EUR/km. Uwaga: Proszę nie sugerować się tą stawką jako wyznacznikiem rentowności własnych pojazdów. Odpowiedź na pytanie „Jaka stawka zero jest w mojej firmie” da tylko odpowiednie przeliczenie własnych kosztów. Stawka zero może być równie dobrze poniżej 1 EUR, jak i powyżej wskazanej wartości. To zależy od wielu czynników. Wróćmy jednak do meritum artykułu, czyli o co chodzi z tym kręceniem kółek?

Koszty dzielimy na stałe oraz zmienne. Koszty stałe to te, które bez względu na ilość pracy przewozowej będziemy musieli i tak ponieść w tej samej wysokości. Takim kosztem może być np. leasing. Ktoś może powiedzieć „ale przecież raty leasingu też się zmieniają! No to jaki to stały koszt?”. To prawda, raty leasingu w ostatnim czasie mocno się podniosły, ale nie ma to nic wspólnego ze zmiennością tego kosztu. Jest to spowodowane decyzjami Rady Polityki Pieniężnej dotyczącymi wysokości stóp procentowych. Wysokość raty leasingowej nie jest powiązana z wykonaną pracą przewozową, co sprawia, że jej charakter jest stały. Innymi słowy, czy pojazd stoi w bazie, czy robi kółko Wrocław–Lizbona–Wrocław, rata pozostanie taka sama.

Inaczej jest z kosztami zmiennymi, takimi jak np. paliwo. Jeżeli pojazd stoi w bazie, to tego paliwa nie zużywa, a gdy realizuje przewóz, np. do wspomnianej Portugalii, to ten koszt z każdym kilometrem będzie rósł. Podsumowując przy wykorzystaniu tzw. chłopskiego rozumu – koszty stałe to te, które pojazd generuje, gdyby postawić go pod płotem w bazie, a koszty zmienne są generowane tylko wtedy, kiedy realizujemy przewozy (jeździmy).

Idąc dalej, koszty stałe są pewnym pułapem, który musimy każdego miesiąca pokryć – stąd podejście ilościowe skupione na kilometrach, a właściwie przychodzie, jest w pewnym sensie słuszne, ponieważ musimy pewien poziom przychodów uzyskać w celu spłacenia kosztów stałych. I tak jak wyżej opisałem, bez znaczenia jest to, czy tego przychodu będzie dużo, czy mało. Poziom kosztów stałych będzie ten sam. Co się zatem stanie z naszą założoną stawką zero po pokryciu kosztów stałych?

Stawka kosztowa spadnie do 0,53 EUR/km czyli o 53% (na bazie wyliczeń jednego z zestawów). To oznacza, że koszt każdego kilometra naszej trasy od tego momentu (pokrycia kosztów stałych) jest aż o 53% niższy, co ma tak duże znaczenie, że chyba nie trzeba tego opisywać? Przy podanym przykładzie nastąpiło to dopiero po przekroczeniu 10 tys. km. Podejście ilościowe, czyli skupione na wysokości przychodu, ma więc dużo sensu, w końcu ten przychód pokrywa nam koszty stałe. Ale nie można zapomnieć także o podejściu jakościowym.

…czyli skupione na wysokości stawki. Gdybyśmy przywołane 10 tys. km wykonali ze średnią stawką np. 1 EUR, to bylibyśmy około 1,2 tys. EUR w plecy (strata)! Stąd dbałość o wysokość stawki jest również ważna, bo wykręcenie dużej liczby kilometrów (przychodu) przy minusowej rentowności tylko pogarsza sytuację! W takim przypadku im więcej zleceń, tym większa strata! Jeżeli ktoś ślepo wyznaje zasadę „ważne, aby nie stać”, to może się okazać, że z każdym kolejnym dniem powiększa stratę (przy założeniach z tego akapitu).

Dlatego planowanie należy opierać na liczbach. Jest to jedyna sensowna zasada, zgodnie z którą mierzymy nasze decyzje, dzięki czemu jesteśmy także w stanie przewidywać pewne scenariusze i ich rezultaty. Z drugiej strony możemy także analizować podjęte decyzje i próbować powtarzać to, co się opłaca i minimalizować to, co nam zysków nie przyniosło. Do tego dochodzi ciągła optymalizacja, czyli odpowiadanie na pytanie „co można zrobić lepiej”?

Mając pod kontrolą podstawowe grupy kosztowe, możemy wypracować kolejne wskaźniki. Jednym z nich jest koszt przestoju, który dzielę na dwa rodzaje:

1. Przestój w bazie (bez kierowcy), czyli wszystkie koszty stałe dzielę przez liczbę dni w miesiącu. Ten wskaźnik informuje nas o tym, ile kosztuje przestój pojazdu w bazie bez kierowcy, czyli w momencie, w którym zestaw nie jest obsadzony. Tym wskaźnikiem można także posiłkować się w przypadku określenia rentowności danego kierowcy, a dokładniej sensu jego zatrudnienia. Postawienie pojazdu „pod płotem” może kosztować pomiędzy 400 a 500 PLN dziennie (tutaj znowu zaznaczę: odpowiedź na pytanie, ile to kosztuje w naszej firmie, dadzą nam tylko nasze liczby). Kiedyś z jednym z klientów określiliśmy w ten sposób, których kierowców bardziej opłaca się zwolnić niż zatrudniać, gdyż straty, jakie generowali (wysokie spalanie, szkody na pojazdach, mandaty oraz niskie przebiegi i niska frekwencja), były porównywalne z postawieniem pojazdu pod firmowym płotem. Co więcej, gdybyśmy wzięli pod uwagę jeszcze dodatkową pracę innych pracowników oraz kwestie jakościowe związane z obsługą zleceń przewozowych, to wspomniany rachunek byłby jeszcze gorszy. To oczywiście nie oznacza, że auto ma stać bez kierowcy. Należy znaleźć innego i choć jest to trudne, to może się okazać że stanie w bazie będzie mniejsza szkodą dla firmy niż powierzenie naszych pojazdów niektórym pracownikom.
2. Przestój w trasie (z kierowcą), czyli do kosztów stałych dodajemy także koszt kierowcy i dzielimy przez liczbę dni roboczych w miesiącu. W ten sposób uzyskujemy bardzo ważną informację o tym, ile kosztuje nas przestój, np. na załadunku lub oczekiwanie na dalszy plan. Takie wyliczenia możemy wykorzystać zarówno w celu uzyskania odszkodowania za przestój (czy w celu ustalenia opłaty przestojowej), ale także do analizy naszego planowania. Sytuacje, w których pojazd oczekuje na ładunek na parkingu, są łatwe do uchwycenia. Zakładając, że doba przestoju kosztuje 265 EUR, a nasz pojazd stał 24 godziny, to oczywiście koszt wyniósł razem 265 EUR. Trudniej jest uchwycić sytuację, w której np. 6 marca odstaliśmy 6 godzin na załadunku, a 15 marca na rozładunku było to 7 godzin. W rzeczywistości mamy 1 dzień roboczy stracony, a nie jest to widoczne na pierwszy rzut oka.

W tym momencie warto również odpowiedzieć sobie na pytanie, ile godzin ma doba? 24? Niekoniecznie. Regularny czas pracy kierowcy wynosi maksymalnie 13 godz., które możemy przy wykorzystaniu skróconych odpoczynków dobowych zwiększyć do 15 godz. Resztę doby stanowi odpoczynek, który nas w tej kwestii nie interesuje, ponieważ jest to czas, w którym kierowca (a więc i pojazd) nie jest dla nas dostępny. Firma transportowa z natury rzeczy zarabia na transporcie, a więc jest to w ciągu doby niecałe 10 godz. (9 godz.  jazdy + 45 min pauza). I to jest ten czas, w którym mamy potencjał na zarabianie. Inaczej mówiąc, klienci płacą nam za jazdę (transport), a nie postój. W ten sposób możemy określić, ile tak naprawdę optymalnie w ciągu doby powinniśmy spędzić na postoju (np. załadunek/rozładunek, odprawy, oczekiwanie na dyspozycje itd.). Jeżeli od 13 godz. pracy odejmiemy 10 godz. na jazdę, zostają nam tylko 3 godz. na czynności związane z postojem (czyli tzw. „inna praca”). Dlatego każdy przestój powyżej 3 godz. powinniśmy traktować jako opóźnienie.

Idąc dalej, skoro założyliśmy (wyliczyliśmy), że przestój dobowy kosztuje nas 265 EUR, to możemy też określić, ile kosztuje godzina przestoju. Tutaj możemy to zrobić na dwa sposoby:

1. Bierzemy pod uwagę całość wymiaru pracy, czyli 13 godz., a więc: 265 EUR : 13 godz. = 20,5 EUR/godz.
2. Bierzemy pod uwagę tylko 10 godz. przeznaczone na jazdę, czyli liczymy czas dopiero po 3 godzinach przestoju: 265 EUR / 10 godz. = 26,5 EUR/ godz.

Liczby dają nam również odpowiedź na wiele ważnych pytań, np. „czy opłaca się brać krótkie przerzuty za niskie stawki?” Analizując konkretną trasę, sytuację planistyczną oraz stawkę kosztową i koszt przestoju, możemy dojść do różnych wniosków. W niektórych sytuacjach może okazać się, że taki z pozoru beznadziejny przerzut ma większy sens niż oczekiwanie na parkingu. Oczywiście nie zawsze tak będzie, wszystko zależy od pełnej analizy sytuacji, co często robimy w trakcie pracy warsztatowej ze spedytorami w podczas naszych szkoleń.

Kolejną kwestią są też utracone korzyści. Jeżeli prowadzimy w firmie kontroling kosztów, jesteśmy w stanie wykazać, ile średnio dany zestaw zarabia, a to z kolei można ująć w koszcie przestoju jako „utracone korzyści”, co znacznie podbije nam wartość tego wskaźnika. Należy pamiętać, że koszty pojawiają się najczęściej w cyklach miesięcznych i tak też wyliczamy rentowność pojazdów, czyli ile w danym miesiącu zarobił dany pojazd. Ostatnie dni w miesiącu to te, które zarabiają (zakładam, że są to ostatnie 4–5 dni roboczych), czyli pierwsze 17–18 dni roboczych to praca na koszty, a potem pozostaje nam 4-5 dni na nasz zysk. Jeżeli tracimy w ciągu miesiąca jakiś dzień, to tracimy go od końca miesiąca, czyli od tych dni, które zarabiają. Obrazując to na przykładzie sytuacji, w której w danym miesiącu pojazd odstał 2 dni na załadunkach, te 2 dni przestoju to strata 2 dni w miesiącu, licząc od końca (od tych, które zarabiają). Czyli w tym miesiącu pozostało nam już tylko 2–3 dni na zarobek. Inaczej mówimy – straciliśmy połowę z 4 czy 5 dni zarobku.

Podsumowując, nie bójmy się liczb, bo tylko one mówią nam o sensie podejmowanych decyzji w biznesie. Dopiero gdy mamy pod kontrolą podstawowe grupy kosztowe oraz znamy ich wartości w pieniądzach, możemy zacząć wykonywać pracę optymalizacyjną, która z jednej strony nigdy nie ma końca, a z drugiej przynosi coraz lepsze rozwiązania.

Mariusz Kołodziej
www.upswingoptimize.com