Komentarz eksperta: polskie firmy nie wiedzą, jak wdrażać KAIZEN

Kaizen nie polega na szybkim wdrożeniu narzędzi czy zainstalowaniu tablicy wizualizacyjnej. To transformacja kulturowa, która wymaga zmiany codziennych zachowań, postaw i przywództwa. Bez tego każda transformacja pozostanie powierzchowna i krótkotrwała – podkreśla dr inż. Mariusz Bryke, wykładowca Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, CEO i Country Manager Kaizen Institute Poland.

Według danych Kaizen Institute aż 95% organizacji, które podejmują próbę wdrożenia filozofii ciągłego doskonalenia, nie osiąga trwałych rezultatów. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwa koncentrują się na „twardych” elementach, takich jak procesy, struktury czy narzędzia, a pomijają „miękkie” aspekty, czyli ludzi, ich motywacje, role liderów i relacje w zespole.

Zmiana kultury organizacyjnej nie dzieje się odgórnie ani z dnia na dzień. Najpierw muszą zmienić się konkretne działania i rutyny pracowników. Gdy organizacja zaczyna dostrzegać efekty np. lepszą jakość, mniejsze koszty, szybsze procesy, wtedy dopiero dochodzi do faktycznej zmiany kultury. Nie można jej zadekretować ani zaplanować na slajdach – wyjaśnia dr inż. Mariusz Bryke.

W polskich realiach KAIZEN bywa mylony z pojedynczymi projektami lean management, których celem jest szybka optymalizacja kosztów czy zwiększenie efektywności produkcji. Jednak takie działania zwykle kończą się po kilku miesiącach, a ich efekty nie są trwałe. Kaizen to nie projekt, tylko filozofia pracy. Jego podstawą jest zasada „wszyscy, codziennie, wszędzie”. Tymczasem w Polsce często spotykamy się z praktyką: „niektórzy, czasami, w niektórych miejscach”. To prowadzi do sytuacji, w której organizacja reaguje na zmiany zbyt późno, przez co traci przewagę konkurencyjną – mówi wykładowca Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej i CEO Kaizen Institute Poland.

Kultura KAIZEN zakłada pełne zaangażowanie wszystkich pracowników – od kadry zarządzającej, przez menedżerów średniego szczebla, aż po operatorów na liniach produkcyjnych czy pracowników biurowych. Każdy powinien rozumieć, czym jest marnotrawstwo (jap. muda), jak je identyfikować i eliminować. Tylko wtedy możliwe jest budowanie organizacji, która stale się uczy i doskonali, zamiast trwać w nieefektywnych schematach.

Trwała transformacja KAIZEN zaczyna się od podstawowych narzędzi i praktyk. Standaryzacja pracy pozwala zdefiniować najlepszy sposób wykonywania czynności, ogranicza zmienność i zapewnia powtarzalność jakości. Dzięki niej firma nie traci wiedzy, gdy odchodzą doświadczeni pracownicy – know-how zostaje udokumentowane i dostępne dla wszystkich.

Wizualizacja jest kolejnym elementem, który odgrywa ogromną rolę w KAIZEN. Tablice, harmonogramy i czytelne wskaźniki sprawiają, że każdy pracownik wie, jakie są cele i jaki jest aktualny stan procesu. Pozwala to szybciej reagować na odchylenia i zapobiegać błędom. To prosty, ale bardzo skuteczny sposób na budowanie transparentności i współodpowiedzialności w organizacji.

Nie można też pominąć metody 5S, czyli sekwencji kroków prowadzących do uporządkowanego i bezpiecznego środowiska pracy. Selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina sprawiają, że miejsce pracy staje się bardziej przejrzyste, a pracownicy uczą się dostrzegać i eliminować marnotrawstwo. Bez 5S trudno mówić o KAIZEN. To fundament, który kształtuje nawyki i przygotowuje grunt pod bardziej zaawansowane działania – podkreśla dr inż. Mariusz Bryke.

Najczęstszym błędem organizacji jest delegowanie odpowiedzialności za transformację na specjalistów lub zewnętrznych konsultantów. W praktyce prowadzi to do tego, że zmiany kończą się wraz z projektem, a organizacja wraca do dawnych nawyków. Transformacja KAIZEN zaczyna się od przywództwa. To lider musi być obecny w gemba – miejscu, gdzie powstaje wartość. Musi interesować się tym, co robi zespół, monitorować postępy i przede wszystkim doceniać pracowników za pomysły usprawnień. Jeśli liderzy traktują KAIZEN jak dodatkowe zadanie, które można oddelegować, to porażka jest tylko kwestią czasu – zaznacza ekspert.

Dlatego kluczowe znaczenie ma kultura przywództwa opartego na dobrym przykładzie, konsekwencji i otwartej komunikacji. Liderzy, którzy sami stosują KAIZEN, inspirują pracowników i budują autentyczne zaangażowanie.

Przykłady światowych liderów pokazują, że KAIZEN najlepiej sprawdza się jako strategia długoterminowa, a nie projekt ograniczony w czasie. Toyota, Honeywell czy Danaher oparły swoje modele biznesowe na kulturze ciągłego doskonalenia i dzięki temu od lat osiągają ponadprzeciętne wyniki.

Firmy, które uczyniły z KAIZEN strategię, nie tylko poprawiły efektywność operacyjną, ale przede wszystkim stworzyły trwałą przewagę konkurencyjną. To dowód, że ciągłe doskonalenie nie jest dodatkiem do strategii, lecz jej fundamentem – wyjaśnia dr inż. Mariusz Bryke

Choć statystyki pokazują, że 95% firm nie radzi sobie z wdrożeniem KAIZEN, dla polskich przedsiębiorstw jest to ogromna szansa. Oznacza to, że aż 19 na 20 organizacji wciąż ma przestrzeń, by przeprowadzić transformację i zbudować przewagę na rynku. Kaizen to zmiana na lepsze, proces wymagający odwagi, konsekwencji i otwartości na nowe sposoby działania. Organizacje, które nauczą się rozwijać zarówno procesy, jak i ludzi, będą tymi, które poradzą sobie najlepiej w zglobalizowanym świecie pełnym zmian.

Źródło: Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej