O rekrutowaniu dyrektorów logistyki - rozmowa z Patrykiem Chrzanem

Dominik Jańczak: Zacznę może nieco prowokacyjnie – czy trudno rekrutuje się logistyków, szczególnie na stanowiska dyrektorskie? 

Patryk Chrzan: Szczerze mówiąc – nie. Wbrew pozorom rekrutacje na stanowiska wyższego szczebla prowadzi się łatwiej. Po pierwsze podejście ze strony kandydatów jest bardziej profesjonalne, więc poważnie traktują swoje zaangażowanie w rozmowy. Po drugie bywają bardziej responsywni. Nawet jeżeli nie są zainteresowani ofertą, to sprawnie udzielają informacji zwrotnej. Na tym poziomie dość często mamy też do czynienia z rekomendacjami – ludzie w branży chętnie się polecają. Nie jest jednak tak, że proces rekrutacyjny na stanowisko wyższego szczebla to w branży TSL prosta sprawa. Istnieje wiele czynników utrudniających tego typu inicjatywy. Często jest to chociażby uwarunkowanie dotyczące lokalizacji naszego klienta. Zdarza się, że na lokalnym rynku nie ma odpowiednich kandydatów – wtedy szukamy kogoś  pod relokację. 

 

DJ: Jak wygląda sam proces rekrutacji na wyższe stanowisko menedżerskie w dziale logistyki?

PC: Najpierw musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego dana firma rekrutuje. Mamy tutaj dwa warianty. Pierwszy jest taki, że dotychczasowy dyrektor logistyki zdecydował, że zamierza – mówiąc eufemistycznie – rozwijać swoją karierę poza daną organizacją. Jednak czasami to firma z różnych przyczyn podejmuje decyzję o zmianie osoby na stanowisku zarządczym. W tym drugim przypadku wymagane jest dyskretne i delikatne działanie. Tutaj też najczęściej pojawia się przestrzeń do tego, żeby zaangażować agencję rekrutacyjną.

W przypadku pierwszego scenariusza, w którym to dyrektor odchodzi i komunikuje decyzję firmie, to standardowo dział HR publikuje ogłoszenie, informując rynek, że rozpoczyna poszukiwania kandydatów. Alternatywą jest próba znalezienia potencjału wewnątrz organizacji. Jeśli go nie ma – wychodzi się na zewnątrz. W drugim przypadku firma musi zabezpieczyć i przygotować moment, w którym zakomunikuje obecnemu dyrektorowi zmianę. W międzyczasie agencja przygotowuje krótką listę kandydatów, z grona których zostanie wybrany następca. 

Niezależnie od tego, który scenariusz realizujemy, w ostatecznym efekcie wyłania się 3–4 kandydatów wpisujących się w poszukiwany profil. Na tym etapie przedstawiciel działu HR ze strony klienta umawia się na spotkania weryfikacyjne, podczas których przybliża kandydatom samą firmę, stanowisko oraz okoliczności, w których rekrutacja ma miejsce. Jednocześnie wstępnie weryfikuje rozmówcę pod kątem kluczowych wymagań organizacji. Podczas takiej rozmowy rekruter diagnozuje style zachowań i komunikacji, mocne i słabe strony kandydatów. Po rozmowach wstępnych rekruter wraca z podsumowaniem do HR menedżera oraz do osoby, która zleciła rekrutację – zwykle jest to prezes lub członek zarządu odpowiadający za obszar logistyki i przedstawia mu swoje rekomendacje.

DJ: Co dzieje się dalej?

PC: Mamy już wyłonioną grupę silnych kandydatów, zatem przygotowuje się drugie spotkanie – najczęściej już w siedzibie firmy. Bierze w nim udział zwykle szef HR oraz przyszły bezpośredni przełożony. Jest to pogłębiona i dłuższa rozmowa. Na tym etapie potwierdza się, jaką znajomość branży reprezentuje kandydat. Co to oznacza? Diagnozuje się, czy rozmówca rozumie trendy, technologie i aktualnie wykorzystywane praktyki. Badanie obejmuje zrozumienie przepisów i wymogów prawnych, a także umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi. Kandydat na stanowisko dyrektorskie powinien umieć motywować, szkolić i kierować pracownikami oraz radzić sobie z nieuchronnymi konfliktami. 

Zwraca się uwagę na umiejętności analityczne oraz zdolność do podejmowania decyzji w oparciu u dane. Coraz częściej nacisk kładzie się także na umiejętność poruszania się w przestrzeni technologicznej – kandydat musi rozumieć, w jakim kierunku zmierza branża i jak może to wykorzystać w kierowanym przez siebie departamencie. Dość istotną kwestią jest zbadanie czegoś, co nazywa się umiejętnością adaptacji. Branża logistyczna jest dynamiczna i podlega ciągłym zmianom, więc dyrektor logistyki musi być gotowy do dostosowywania się do nowych sytuacji. Na omawianym etapie zwraca się również uwagę na to, jak kształtowały się doświadczenia kandydatów w radzeniu sobie chociażby z czarnymi łabędziami.

Podsumowując, podczas drugiego etapu szef działu HR i przyszły bezpośredni przełożony przeprowadzają pogłębioną analizę doświadczenia kandydata, a także zwracają uwagę na obszary, które omówiłem. Jest to moment, w którym pogłębia się również badanie motywacji kandydata do zmiany pracy. Ten ostatni obszar jest na tyle istotny, że mówi o tym, co kieruje rozmówcą. Kiedy trafnie określimy, na czym szczególnie mu zależy, będziemy w stanie przewidzieć, czy potencjalna współpraca może być długa i stabilna.

 

DJ: Czy podczas rekrutacji na stanowiska dyrektorskie przekazuje się kandydatom jakieś praktyczne zadania do wykonania?

PC: Niektóre firmy zapraszają kandydata do omówienia case study – musi on przygotować prezentację na zadany temat. Najczęściej dotyczy ona tego, jak widziałby swoje pierwsze miesiące i lata w nowej roli. Sprawdzane jest spojrzenie krótko- i długoterminowe. To oczywiście wymaga przekazania kandydatowi informacji, na temat tego, co aktualnie dzieje się w firmie i jakie są wyzwania. Aczkolwiek często weryfikuje się w praktyce jego branżową świadomość i ogólny plan na to, jak strategicznie podszedłby do swojego wejścia do organizacji. Czasami w ramach case study omawiana jest konkretna sytuacja z historii firmy, np. załamanie się łańcucha dostaw czy nagły wzrost produkcji lub sprzedaży. W takich przypadkach logistyka musi reagować, zatem sprawdzane jest podejście kandydata do rozwiązywania sytuacji kryzysowych.

Można zatem powiedzieć, że drugi etap odbywa się nieco na deklaratywnym poziomie – kandydat opowiada o tym, co potrafi i gdzie pracował. Ewentualny trzeci etap jest bardziej praktyczny, polega na weryfikacji posiadanego doświadczenia i umiejętności. Kandydat musi obronić jakąś tezę albo coś uzasadnić. Ale tutaj raz jeszcze chciałbym zaznaczyć, że nie wszystkie firmy stosują praktyczne zadania. Czasami po prostu nie ma trzeciego etapu rekrutacji bo jego wybrane elementy pojawiają się na drugim spotkaniu.

DJ: Jak firmy z branży TSL weryfikują i rozwijają talenty z własnych organizacji?

PC: Duże organizacje posiadają własne działy odpowiedzialne za ocenę, rozwój i szkolenia pracowników. Mniejsze wspierają się w tym zewnętrznymi dostawcami, którzy mogą zarówno zadbać o rozwój pracowników jak i wesprzeć firmę w ocenie kompetencji posiadanych przez ich obecny zespół. Pomagają one również w analizowaniu potencjału w zakresie możliwości awansowania członków organizacji na wyższe stanowiska. Ten etap dzieje się zwykle zanim rekrutacja trafia do nas. Wtedy wiemy, że potencjał wewnętrzny firmy został przeanalizowany i najzwyczajniej nie wyłoniono nikogo gotowego do objęcia wolnego stanowiska.

 

DJ: Podczas naszej rozmowy omówiłeś pewien katalog kompetencji, na które uwagę zwracają rekruterzy podczas rekrutowania na wyższe stanowisko w dziale logistyki. Co z cechami osobowościowymi?

PC: Zanim przejdziemy do samych cech charakteru, to nawiążę do jednej bardzo istotnej kwestii. O szansie na otrzymanie danej pracy poza doświadczeniem czy umiejętnościami kandydata często decyduje tak zwana „chemia”. Zdarza się, że mamy osobę z takim doświadczeniem, jakiego szukamy, która zna języki i wpisuje się w założony budżet. Ale najzwyczajniej w świecie nie potrafi ona nawiązać nici porozumienia ze swoim bezpośrednim przełożonym. Takiego kogoś można byłoby zatrudnić, jeśli trzeba szybko ugasić pożary w organizacji. Niestety pojawia się wtedy ryzyko, że współpraca nie potrwa długo – ponieważ nie mamy właśnie tego nieco metafizycznego porozumienia potrzebnego w codziennym kontakcie i codziennej współpracy, aby wszystko funkcjonowało na odpowiednim poziomie.

Wracając do zasadniczego pytania – klienci oraz rekruterzy bardzo często zwracają uwagę na to, czy kandydat potrafi spojrzeć na swoje przyszłe obowiązki z perspektywy strategicznej, czy widzi szerszy obraz i będzie w stanie przygotować organizację, dostosowując strategię swojego departamentu do zmieniającego się pejzażu rynkowego.

Kolejną rzeczą, która dyskwalifikuje wielu kandydatów, są cechy przywódcze, a raczej ich brak. Na stanowiskach, o jakich rozmawiamy, konieczne jest inspirowanie i prowadzenie zespołu, a także budowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej. Jest to o tyle istotne, że coraz więcej organizacji zaczyna zauważać, że tego typu przywództwa u nich brakuje. Chciałbym podkreślić, że ten leadership jest tutaj rozumiany nie tylko jako sposób skutecznego zarządzania, ale też jako budowanie autorytetu poprzez bycie dobrym przykładem. Szczególną uwagę zwraca się też na kandydatów, którzy mają charaktery umożliwiające im łatwe budowanie relacji. Dyrektor logistyki często współpracuje z innymi departamentami firmy, ale jest też eksponowany na dostawców, klientów i partnerów zewnętrznych. 

Domykając kwestię wymaganych cech osobowościowych, nie można nie wspomnieć o odporności na stres. Ta branża nikogo nie rozpieszcza. Logistyka jest dynamicznym środowiskiem z wieloma nieprzewidywalnymi czynnikami, więc dyrektor musi być w stanie dobrze sobie radzić z tą presją i podejmować czasami trudne decyzje w niełatwych sytuacjach.

 

DJ: A na co Ty osobiście zwracasz uwagę u kandydatów, z którymi rozmawiasz?

PC: Na to, jak podchodzą do zastanego status quo. Czasami dyrektor logistyki przychodzi do organizacji, w której niewiele jest do zrobienia, ponieważ firma to dobrze naoliwiona maszyna, która po prostu należycie funk- cjonuje. I tutaj istotna jest inicjatywa – poszukiwanie ciągłego rozwoju. Lubię kandydatów, którzy podpatrują, jak inni układają procesy, uczestniczą w konferencjach branżowych pokazujących globalne trendy – słowem, szukają wiedzy i potrafią zakwestionować obecny stan rzeczy, aby szukać optymalizacji. Optymalizowanie często kojarzy się z tym, że szuka się przestrzeni do cięcia koszótw, ale dobry dyrektor logistyki wie, że na pewnym etapie może się to skończyć utratą jakości. Dlatego w tym kontekście potrzeba większej finezji i wyczucia. Szukanie balansu poprzez ciekawe inicjatywy i tropienie innowacji czy usprawnień to cecha, na którą ja szczególnie zwracam uwagę. Proaktywna postawa jest bardzo mocno w cenie. Zakwestionowanie tego, jak sprawy w danej organizacji wyglądały do tej pory przejawia się też w regularnych przeglądach dostawców i szukaniu możliwości negocjacyjnych. Mamy dynamiczny rynek, chociażby przez wzgląd na zmieniające się ceny paliw oraz rosnące koszty transportu i wynagrodzeń – to wymaga częstego reagowania i umiejętności negocjacyjnych.

 

DJ: Ile średnio trwa proces rekrutacji na dyrektora logistyki?

PC: Oczywiście zawsze zależy to od konkretnego przypadku, ale mogę powiedzieć, że w dobrze zorganizowanej organizacji od momentu pierwszego spotkania z przedstawicielem działu HR do złożenia oferty powinien minąć miesiąc, góra dwa.

DJ: A jaki był najdłuższy proces rekrutacyjny, w którym uczestniczyłeś? 

Pewnego razu klient z branży logistycznej poprosił mnie o pomoc, kiedy rozpoczął dziewiąty miesiąc poszukiwań. Po miesiącu wyselekcjonowałem dla niego trzech kandydatów… ale dwóch z nich dostało kontroferty i podwyżki sięgające 50%, a trzeci finalnie stwierdził, że proponowana rola nie do końca mu odpowiada. Wróciłem zatem na dobrze rozpoznany już rynek, aby poszukać alternatyw. Tym razem została wybrana kandydatka, która ostatecznie dołączyła do zespołu wspomnianego klienta. Tak oto udało się zakończyć półtoraroczne poszukiwania.

Niektóre obszary rynku logistycznego rozwijają się szybciej niż rynek kandydatów, dlatego w branży TSL pojawiły się kontroferty podobne do tych, które obserwowaliśmy wcześniej w sektorze IT. Świadomość pracodawców jest coraz większa, zatem zaczynają oni rozumieć, jak dużo czasu zajmuje znalezienie odpowiedniego kandydata na stanowisko menedżerskie lub dyrektorskie. Dodajmy, że o ile pracę specjalisty jesteśmy w stanie czasami rozłożyć na jakiś czas na pozostałych członków zespołu, o tyle na stanowisku strategicznym bezkrólewie nie może trwać za długo. Firmy po prostu nie mogą sobie na to pozwolić, dlatego coraz bardziej dbają o sprawdzonych specjalistów i managerów.

 

DJ: Kiedy dyrektorzy logistyki najczęściej decydują o zmianie miejsca pracy?

PC: Standard rynkowy pokazuje, że decyzja o zmianie zapada średnio co 4–5 lat. Jedną z najczęstszych przyczyn, którą dyrektorzy logistyki wskazują w kontekście motywacji do takiego ruchu, jest brak wyzwań lub różnica wizji w zakresie dalszego kierunku rozwoju działalności firmy. Tego typu ekspertów bardzo często motywują potencjalne wyzwania, fakt, że w nowej organizacji będzie coś do zrobienia, do udowodnienia – trzeba tam wdrożyć jakiś system, zaimplementować innowacyjne technologie, wybudować nowy magazyn czy rozbudować bazę dostawców. Mamy zatem katalog wyzwań, które są interesujące w oczach specjalistów. Inną motywacją jest również awans pionowy – to znaczy, że dana osoba pracuje dziś na stanowisku menedżera logistyki, a może objąć funkcję dyrektora. Jednak zdecydowanie najczęściej wykwalifikowani logistycy odchodzą, kiedy zaczynają odczuwać, że w danej pracy nie mają już nic ciekawego do zrobienia lub nie widzą perspektywy na dalszy rozwój. 

Często sprowadza się to do kwestii budżetu, jaki firmy chcą przeznaczyć na inwestycje w nowe techno- logie, albo na przebudowę obecnej infrastruktury logistycznej, albo na samą strategię płacową. W tym ostatnim przypadku zdarza się, że menadżerowie logistyki widzą, iż ich problemy jakościowe z dowożeniem wskaźników są spowodowane najzwyczajniej tym, że borykają się z dużą rotacją. Z czego ona wynika? Z różnych przyczyn, ale najczęściej z tego, ile mogą zaoferować pracownikom. Rynek pracowników jest dynamiczny a budżet przyjęty na dany rok nie zawsze daje możliwość skutecznego reagowania. Jeżeli długofalowa strategia firmy nie będzie dawała perspektywy na zmianę tej sytuacji, to z pewnością może się to przełożyć na narastającą frustrację po stronie dyrektora logistyki.

Podsumowując – pierwszym czynnikiem popychających do zmiany pracy jest ambicja, drugim inne wizje rozwoju działu logistyki, a trzecim… motywacje negatywne, czyli kwestie personalne. O tym ostatnim aspekcie też nie wolno zapominać. Najczęściej sprowadza się on do tego, że np. zmienił się szef i nie możemy się z nim porozumieć. Zresztą powiedzenie, że nie odchodzi się z firmy, tylko od przełożonych nie wzięło się znikąd. 

DJ: Jak rozmawiać z rekruterem o wynagrodzeniach?

PC: Potwierdzenie oczekiwań finansowych pojawia się zwykle na drugim etapie rekrutacji, pod koniec rozmowy. Nie wiem, dlaczego ten temat nadal budzi kontrowersje, ale postaram się przedstawić moje spojrzenie na tę kwestię. Jeśli zmieniamy pracę, to oczywiście nie chcemy zarabiać gorzej. Mamy swoje wypracowane minimum, wiemy, jaki poziom nas zadowala. Kiedy nie szukamy aktywnie i nasza pozycja negocjacyjna jest silna, a na dodatek nie boimy się odrobinę zaryzykować, to zawsze zachęcam kandydatów, aby do swojego minimum dodali około 20% – i z tej pozycji zaczynali rozmowę. Jako agencja rekrutacyjna oczywiście wiemy, jakim budżetem na dane stanowisko dysponuje klient i jesteśmy w stanie nakierować kandydatów na wpisujące się w nasze założenia kwoty.

Jednak nie zawsze aspekty finansowe są kluczowe. Czasami menedżerowi zależy przede wszystkim na rozwoju swoich umiejętności czy nakierowaniu kariery na nowe tory. Jako wartość dodaną często traktuje się dołączenie do firmy z bardziej rozpoznawalną marką nawet w sytuacji, kiedy zakres obowiązków, stanowisko czy pensja pozostają takie same lub bardzo zbliżone. Zawsze analizujemy z kandydatami ofertę pod kątem dwóch rzeczy. Po pierwsze rozwoju, po drugie atrakcyjności finansowej. Co najmniej jedna z nich musi się zgadzać. Dlatego przygotowując się do rozmowy o finansach, należy się zastanowić, na ile dana oferta wpłynie na mój rozwój zawodowy i czy przez to jestem bardziej otwarty na to, żeby uelastycznić się w kontekście finansowym. A jeśli aspekt rozwojowy nie jest dla mnie tak istotny, to jaki progres w kontekście wynagrodzenia muszę odczuć, aby być zadowolonym.

 

DJ: Jako RPO Partners istniejecie na rynku rekrutacyjnym od pięciu lat. Z jakimi klientami najczęściej współpracujecie?

PC: Obsługujemy klientów w czterech branżach. Są to takie rynki, jak TSL, E-commerce, IT oraz branża produkcyjna. Jeśli chodzi o samą logistykę, to pracujemy głównie dla międzynarodowych firm produkcyjnych oraz dużych operatorów logistycznych. W ramach świadczonych przez nas usług przeprowadzamy rekrutacje na wszystkie stanowiska związane z logistyką oraz łańcuchem dostaw. Działamy w całej Polsce, posiadamy biura we Wrocławiu i Gdańsku. Jeśli Państwa czytelnicy mieliby problemy ze znalezieniem odpowiedniego kandydata na wolne stanowisko – pozostajemy do dyspozycji.

 

DJ: Dziękuję za rozmowę.