Ograniczyć ryzyko porażki. Dlaczego projekty outsourcingu logistyki kontraktowej zawodzą?

Analiza doświadczeń rynkowych pokazuje, że nie jest to kwestia pojedynczych przypadków. Problem ma charakter systemowy.

Z perspektywy klientów usług outsourcingowych coraz częściej obserwujemy spadek zadowolenia z dostarczanych usług. O ile efekt ekonomiczny (przynajmniej ten deklarowany) jest oceniany jako „umiarkowanie pozytywny”, to jakość, elastyczność czy innowacyjność i dostępność informacji u operatora logistycznego budzi rosnące zastrzeżenia.

Patrząc z perspektywy dwuwymiarowej – ekonomicznej i jakościowej – okazuje się, że niewielu klientów jest zadowolonych jednocześnie z obu. Zdecydowana większość deklaruje brak satysfakcji przynajmniej z jednego z tych punktów.

Co ciekawe, z drugiej strony, z perspektywy operatora logistycznego, sytuacja wcale nie wygląda lepiej. Dla operatora jednak kluczowym kryterium jest oczywiście realizacja zakładanej marży. Tymczasem znacząca część projektów okazuje się nie osiągać zakładanej rentowności, a nawet zdarzają się projekty generujące… straty. Straty z kolei potrafią błyskawicznie skonsumować zyski z pozostałych projektów. W dużym skrócie: rentowność branży pozostaje pod znaczną presją.

Wielu operatorów zwraca uwagę, że nawet projekty, które są rentowe, miewają poważne problemy operacyjne. Trudne wdrożenia, napięte relacje, przekroczenia SLA… albo ich formalne spełnienie, które i tak nie daje realnej satysfakcji klientowi.

To wszysko rodzi zasadnicze pytanie: w czym tkwi problem, gdzie jest jego źródło, skoro obie strony nie są w pełni usatysfakcjonowane?

Projekty outsourcingowe w świecie logistyki kontraktowej kończą się porażką nie przez popełnienie jednej spektakularnej pomyłki. Zazwyczaj mówimy o sumie drobnych, często z pozoru niegroźnych decyzji, które kumulują się w czasie. Żeby dobrze zrozumieć, w czym tkwi sedno problemów, spójrzmy na typowy przebieg projektu: od wyboru długiej listy operatorów, przez proces przetargowy, negocjacje, aż po wdrożenie i perspektywę operacyjną.

Jakość dokumentacji przetargowej to jedna z głównych, fundamentalnych przyczyn niepowodzeń projektowych. Często zdezaktualizowane dane, kiepska jakość Master Data, częstokroć operowanie uśrednionymi wartościami bez wystarczającej głębi, z pominięciem danych masowych. Częste mylenie wzrostu sprzedaży z prawdziwym wolumenem operacyjnym, nieodpowiednia interpretacja sezonowości. Te problemy, wydawałoby się, że proste do uniknięcia, w praktyce pojawiają się zaskakująco często.

Jakość danych to wątek wielokrotnie podkreślany w naszych projektach i przewijający się również regularnie w naszych artykułach nie bez powodu. Jednak same dane to nie wszystko. Jeżeli procesy logistyczne nie są precyzyjnie opisane, a wymagania IT nie zostaną w jasny sposób zdefiniowane, operator logistyczny jest zmuszony pracować na założeniach. Każde błędne założenie na poziomie oferty wraca później w fazie wdrożenia: czy to w postaci nieadekwatnej koncepcji operacyjnej, nieodpowiedniej konfiguracji systemów, czy też bezpośrednio w postaci niedoszacowanych zasobów.

Mówiąc krótko: słaba dokumentacja przetargowa to słabe oferty. Na niestabilnym, słabym fundamencie nie da się zbudować stabilnego partnerstwa.

Niestety, zdarza się, że operatorzy zmuszeni są kalkulować projekt na podstawie dokumentów i danych liczbowych, bez zrozumienia sytuacji operacyjnej. Dlaczego? Otóż okazuje się, że często wizyty lokalne są mocno ograniczane lub całkowicie się z nich rezygnuje z obawy przed destabilizacją bieżącej organizacji lub celem uniknięcia komplikowania relacji z aktualnym operatorem. Podobnie zwyczajne sesje Q&A – nie dają często wystarczającej głębi.

Zdarza się, że oferenci po prostu nie zadają kluczowych pytań, skupiają się na detalach, bez znaczenia strategicznego. Profesjonalizm na tym etapie powinien polegać przede wszystkim na dociekliwości i umiejętnośći identyfikacji ryzyk, a nie na ślepym wypełnianiu tabelek i arkuszy cenowych.

„Pieniądze to nie wszystko” to cytat znany i lubiany. W tym wypadku niestety może prowadzić do pominięcia najważniejszej części negocjacji. Faza negocjacji to realnie ostatni moment na skorygowanie błędów. Niestety, coraz częściej jest ona sprowadzana do momentu maksymalnego zbicia ceny przez dział zakupów.

Pamiętajmy, że wycena nie bierze się znikąd, a każda wynegocjowana „oszczędność” musi zostać w którymś miejscu odzyskana. Najczęściej kończy się to znacznym ograniczeniem budżetu wdrożeniowego, redukcji zasobów czy oszczędnościami w fazie szkoleniowej. Do pewnego momentu układ jest w stanie to wytrzymać, ale nawet najmniejsze przekroczenie niewidzialnej granicy spowoduje erozję jakości.

Przetarg na outsorcing nie może być wyborem najtańszej ofety. Przetarg to proces wyboru najbardziej racjonalnej ekonomicznie oferty w relacji do jej zakresu i ryzyka.

Kolejnym z często powtarzających się przyczyn problemów są zwyczajnie nierealistyczne terminy. Przetarg prawie zawsze trwa dłużej niż zakładano, a mimo to, przez presje zarządu, dostępność nieruchomości czy nawet osobiste cele managerów, data uruchomienia operacji pozostaje bez zmian.

Znalezienie lokalizacji, uzyskanie pozwoleń, zakup i instalacja wyposażenia logistycznego (szczególnie jeżeli rozmawiamy o automatyce) czy integracja systemów IT to procesy wymagające czasu. Czas ten liczymy nie w tygodniach, a w miesiącach. Co istotne, odpowiedzialność za realistyczne podejście do projektu spoczywa na operatorach. Zgodzenie się na nieosiągalne terminy może i pozwoli wygrać przetarg, ale zawsze skomplikuje wdrożenie.

Na etapie implementacji wcześniejsze mniejsze lub większe błędy zaczynają się uwidaczniać w pełnej krasie. Tutaj też do głosu dochodzi kolejny problem: niewystarczający budżet oraz częstokroć brak doświadczonych zasobów projektowych.

Po stronie klienta często jest to brak eksperckiego wsparcia, niewystarczające zasoby po stronie IT, które ograniczają ich zaangażowanie we wdrożenie i uruchomienie. Po stronie operatora często jest to brak doświadczonego kierownika projektu czy też po prostu niewystarczający, zbyt mały zespół projektowy odpowiedzialny za wdrożenie.

Wspomniane wcześniej „oszczędności” wywalczone przez dział zakupów często przejawiają się również w redukcji nakładów na szkolenia, symulacje, hypercare czy we wsparciu zewnętrznym. Jest to klasyczny przykład oszczędności w złym miejscu. Koszty manifestują się w postaci nadgodzin, utraconej sprzedaży, karach umownych i w rezultacie utracie zaufania.

W zasadzie od razu po uruchomieniu operacji pojawia się kolejne wyzwanie: oczekiwania. Wiele organizacji wyobraża sobie, że outsourcing z automatu poprawi jakość, obniży koszty i zapewni ciągłą innowacyjność.

Rzeczywistość jak zwykle jest dużo bardziej złożona. W pierwszym roku należy spodziewać się wzrostu kosztów spowodowanych relokacją, jednorazową inwestycją i prowadzeniem równoległych operacji w okresie przejściowym. Operator nie jest w stanie naprawić problemów z dostępnością towaru ani nie poprawi jakości bez aktywnego wsparcia klienta. Przy niskich marżach i krótkich kontraktach operatorzy podchodzą bardzo ostrożnie do jakiegokolwiek inwestowania w innowacje bez gwarancji zwrotu.

Operator będzie tak dobry, jak jakość zarządzania po stronie klienta. Realne zaangażowanie i aktywny nadzór to klucz do uniknięcia „przeciętnych” wyników.

Czy da się w znacznym stopniu zwiększyć swoje szanse na sukces? Jasne że tak, ale pod warunkiem przestrzegania kilku fundamentalnych, złotych zasad.

Po pierwsze: prawdziwe partnerstwo wymaga dopasowania kulturowego. Partnerstwo to współpraca, która dalece wykracza poza relację transakcyjną, a opiera się na zgodnych wartościach, stylu zarządzania i wspólnej wizji.

Po drugie: inwestycja w dopracowaną, wysokiej jakości dokumentację przetargową zwraca się po stokroć. Rzetelnie przygotowane dobrej jakości dane, jasno i precyzyjnie określony zakres to solidny fundament stabilnego kontraktu gwarantującego satysfakcję obu stron.

Po trzecie: harmonogram musi być realistyczny, w szczególności mając na uwadze kontekst integracji IT i potencjalnej automatyzacji.

Po czwarte: obie strony, zarówno klient, jak i operator, muszą zapewnić odpowiedni budżet i zadbać o doświadczone zasoby projektowe.

Po piąte: realistyczne oczekiwania. Pamiętajmy, że outsourcing to inwestycja w przyszłą efektywność, a nie szybki i łatwy w realizacji program oszczędnościowy.

Outsourcing logistyki kontraktowej z natury nie jest ryzykowny. Ryzyko rośnie wtedy, gdy decyzje opierają się na niepełnych danych, cena wygrywa z jakością, harmonogramy są budowane na podstawie decyzji politycznych zamiast operacyjnych, a zasoby projektowe są niedoszacowane.

Sukces nie jest dziełem przypadku. Jest efektem świadomego zarządzania ryzykiem, realistycznego planowania i dojrzałego partnerstwa. W świecie rosnącej automatyzacji i coraz większej złożoności łańcucha dostaw to właśnie te elementy decydują, czy outsourcing stanie się elementem dającym nam dodatkową, realną przewagę konkurencyjną, czy też będzie kosztowną lekcją.