Przeskoczyliśmy poprzeczkę, ale zawody trwają dalej i podnosimy ją wyżej

Magda Libiszewska: Pożar magazynu to scenariusz, którego nikt nie chce testować na żywo. Pod koniec czerwca 2025 r. spłonęło centrum dystrybucyjne i fulfillment center LPP Logistics w Bukareszcie. Dwa połączone obiekty, sprzęt i towar. I chociaż wydawać mogłoby się, że to temat z perspektywy LPP Logistics już odległy – wydarzenia z ostatnich tygodni i miesięcy spowodowały, że postanowiłam do niego wrócić. Co musi być zaprojektowane „na zapas”, żeby w takiej sytuacji w ogóle mieć pole manewru?

Sebastian Sołtys: Jednym z atutów LPP Logistics jest rozbudowana na przestrzeni lat, pokaźna i zdywersyfikowana sieć logistyczna, która obejmuje dzisiaj blisko 700 000 mkw. powierzchni magazynowej. To właśnie w tak krytycznych momentach, jak pożar naszych obiektów, dywersyfikacja staje się naszą największą przewagą. Dzięki niej możemy sprawnie przenieść procesy operacyjne i uniknąć przestojów. To pozwoliło nam w ciągu zaledwie 24 godzin wszystkie nasze operacje e-commerce przenieść z Rumunii do Polski bez zauważalnego impaktu dla klienta, a w ciągu 48 godzin zmigrowaliśmy wszystkie operacje zaopatrujące całą naszą sieć stacjonarną.

Niezależnie od dywersyfikacji kluczowa jest jednak kultura organizacji. Nie da się zbudować wszystkiego z podwójnym zabezpieczeniem – dwóch sorterów zamiast jednego, 200 000 mkw. zamiast 100 000 mkw., bo na końcu jest pytanie o koszt takiego rozwiązania, a dalej – o rentowność i przyszłość takiej organizacji. To, co pozwala nam zachować szybkość działania i elastyczność w momentach kryzysowych, nie jest czymś, co można kupić czy zbudować na zapas. To rezultat wieloletniego budowania kultury organizacyjnej i wartości, które rozwijały się razem z firmą. Nasze wartości układają się w akronim FAST (red. fire-fuelled, ambition-driven, success-focused, trust-based), który nie jest dla nas tylko hasłem – odzwierciedla sposób myślenia i działania całej organizacji.

Jest też coś, co po tym wydarzeniu zostało ze mną do dzisiaj, a w tamtym czasie stanowiło ogromną motywację. W mediach społecznościowych pracownicy pisali, że stracili drugi dom. To było poruszające i naszą ambicją było, aby ten dom jak najszybciej odbudować. Jest taka japońska opowieść o trzech strzałach: jedną złamiemy bez problemu, ale jeśli weźmiemy w garść trzy – staje się to niemożliwe. Dokładnie tak samo jest w biznesie – w zgranym zespole jest siła mogąca sprostać największym wyzwaniom.

ML: Przyspieszone uruchomienie nowego magazynu fulfillmentowego i podpisanie umowy na nowe centrum dystrybucyjne pod Bukaresztem pokazuje zwinność, która wymaga ogromnej koordynacji działań – także po stronie dostawców. Na ile ich wybór wynika z oferowanej technologii, a na ile z kultury współpracy i zdolności do szybkiego reagowania w kryzysie?

SS: Odbudowa obiektu w Rumunii w takim tempie nie byłaby możliwa bez determinacji zespołu LPP Logistics, ale i dostawców. Oni też, w pełni rozumiejąc powagę sytuacji i skalę zniszczeń, zareagowali natychmiast, oferując swoje pełne wsparcie. Takie podejście to również element, którego nie da się kupić. Negocjujemy twardo, ale jeśli już dojdziemy do porozumienia i uściśniemy sobie dłoń, budujemy relacje oparte na obopólnym zaufaniu i szacunku. Tworzymy jeden zespół, któremu przyświeca jeden cel, jakim jest sukces wspólnego przedsięwzięcia.

ML: W kontekście podejścia do innowacji w obszarze technologii i jej wyboru, wielokrotnie pozycjonował Pan LPP Logistics jako tzw. early adopters. Dlaczego nie chcecie być pionierami innowacji?

SS: Wolimy uważnie obserwować rozwój rynkowych nowości i kiedy widzimy, że dana technologia pasuje do naszego biznesu, po udanym etapie proof-of-concept sprawnie adaptujemy ją i wdrażamy w ekspresowym tempie. Bardzo często nie kopiujemy rozwiązań jeden do jednego – zamiast tego, we współpracy z dostawcami, konsekwentnie rozwijamy dedykowane, dodatkowe funkcjonalności.

Przykładem może być wypracowane wspólnie z dostawcą sortera rozwiązanie, które wynikało z potrzeby umieszczenia na ograniczonej przestrzeni jak największej liczby destynacji, do których sortujemy towar. Tak powstała funkcjonalność, którą dostawca opatentował, a nam pozwoliła lepiej i szybciej realizować operacje.

Technologie, które nam się sprawdzają, wdrażamy w innych lokalizacjach. To zapewnia też pewną standaryzację i pozwala skracać lead time’y: produkcyjne, instalacyjne, a w rezultacie czas realizacji całego projektu. Dużym ułatwieniem są też umowy ramowe ze stałymi dostawcami, które przyspieszają proces prawny.

ML: Jakie?

SS: Ostatnio można było oglądać 200-godzinny test humanoida, który wykładał towar na taśmę. Już w ciągu 10 godzin testu okazało się, że robot jest nieco mniej wydajny niż człowiek, wymaga naładowania, wymiany baterii. Do tego dochodzi konieczność zapewnienia stałego wsparcia technicznego w postaci pracownika maintenace’u. Moim zdaniem to jeszcze nie jest moment, żeby skorzystać z tej technologii, ale prace nad humanoidami szybko się rozwijają.

Podobnie sytuacja ma się w przypadku robotów rozładowujących kontenery. Przeprowadziliśmy własne analizy tego rozwiązania i okazało się, że sprowadza się to do zastąpienia jednego pracownika jednym robotem. Doliczając do tego koszt oprogramowania, części zamiennych, utrzymania technicznego, serwisowania – całkowity koszt wypada mniej korzystnie, a okres zwrotu z inwestycji jest relatywnie długi. My staramy się adaptować te rozwiązania, które dają skalę jeden do wielu, czyli dają nam dużo większą dźwignię wzrostu efektywności. Patrząc na rozwiązania technologiczne, zadajemy sobie trzy pytania: jak dużą skalę potencjalnych korzyści jesteśmy w stanie uzyskać, jak duży będzie wzrost produktywności i jak krótki ROI jesteśmy w stanie osiągnąć.

ML: Ale sporo decyzji dotyczących wyboru technologii już za Wami. W obsłudze fulfillment centers zdecydowaliście się na roboty – dlaczego?

SS: W naszym przypadku technologia, która obsługuje klasyczną strukturę towarów ABC, nie zdaje egzaminu. W fulfillment centers LPP Logistics mierzymy się z dużą randomizacją zamówień, co jest naturalną cechą e-commerce’u w branży odzieżowej. Nawet kilkadziesiąt tysięcy SKU może zostać „dotkniętych” w ciągu tygodnia. To potężna skala rozdrobnienia indeksów towarowych. W fulfillment centers zdecydowaliśmy się zatem na rozwiązanie robotyczne, które daje nam skalowalność i elastyczność. Jaki jest efekt? Zwiększyliśmy nasze możliwości składowania, wykorzystując 12 m wysokości obiektu, zamiast standardowego składu w e-commerce, w którym regały sięgały do 2 m. Skróciliśmy ścieżki kompletacyjne – to robot przywozi towar do pracownika na stację kompletacyjną, a pracownik nie pokonuje już kilkunastu kilometrów dziennie między regałami. Nasze roboty pokonują co dzień łącznie ponad 51 tysięcy kilometrów, to jakby pokonać 1300 maratonów dziennie.

Zastosowane rozwiązania nawet czterokrotnie zwiększyły produktywność w porównaniu z kompletacją manualną. W przypadku ROI – dążymy do tego, aby mieścił się w trzech latach.

ML: Wrócę jeszcze do systemów automatyzujących pracę magazynów, które dotychczas wdrożyliście. Czy udało się osiągnąć wszystkie założone efekty i cele?

SS: Odpowiem trochę przewrotnie, zahaczając o sport. Przeskoczyliśmy poprzeczkę, którą sobie postawiliśmy, ale zawody trwają dalej i podnosimy ją wyżej. To, co założyliśmy na etapie projektowym czy okresie po rump-upie – osiągnęliśmy. O wzroście produktywności w procesie pickingu już wspomniałem.

A wracając do wcześniejszej kwestii, chciałbym jeszcze raz to podkreślić: wdrażając systemy funkcjonujące na rynku, staramy się rozwijać je wspólnie z dostawcami w kierunku jeszcze bardziej efektywnych rozwiązań. Stale rozbudowujemy też sferę software’ową i modyfikujemy hardware.

Niezmiennie naszą intencją jest też ciekawość świata i obserwacja tego, co jest wdrażane. W 2007 r. Nokia była na okładce Forbesa, a tytuł brzmiał „Miliard klientów Nokii. Czy ktoś może dogonić króla”. Firma uważała się za tak silną, że nic w jej opinii nie było w stanie zakłócić jej rozwoju. Przespała moment wejścia technologii smartfonów. Niewiele osób dzisiaj Nokię pamięta. W LPP nie chcemy przegapić takiego momentu, a potencjał do rozwoju biznesu i przewagę konkurencyjną budujemy przez inwestycję w logistykę. Na najbliższych kilka lat budowa tego potencjału rozpisana jest bardzo ambitnie.

ML: Skoro pojawiło się już słowo „software”, to będę miała pytanie z nim związane…

SS: To pozwolę sobie podać tu jako przykład współpracę z dostawcą WMS i rozwoju tego rozwiązania. W ciągu roku jesteśmy w stanie wdrożyć ponad sto zmian funkcjonalnych. Pokazuje to tempo rozwoju i skalę zmian zarówno w otoczeniu rynkowym, jak i naszym profilu logistycznym. Logistyka i operacje muszą po prostu nadążać za tempem oraz kierunkami rozwoju biznesu, a te w ostatnich latach mocno się zmieniły. Jeszcze kilka lat temu opieraliśmy się na klasycznej sprzedaży stacjonarnej, gdzie naszą główną siłą napędową było Reserved. Dziś prym wiedzie Sinsay – marka o zupełnie innym modelu biznesowym, innej strukturze asortymentu i ogromnej skali działania w segmencie value. Obsługa takiego formatu to zupełnie inne wyzwanie operacyjne i technologiczne, a przecież w tym samym czasie dokonał się też ogromny skok w e-commerce, którego udział w przychodach grupy wzrósł z poziomu symbolicznego do nawet 25–30%. To wszystko wymagało od nas całkowitego przemodelowania i przeorganizowania procesów, abyśmy mogli działać szybciej, sprawniej i elastycznie odpowiadać
na potrzeby rynku.

Technologia i systemy informatyczne muszą być elastyczne, pozwalać szybko adaptować się do nowych warunków. Jeżeli mamy skostniały system np. do zarządzania magazynem i będziemy próbowali do niego „włożyć” dodatkowe komponenty, np. inne rynki, inny rodzaj produktu – może nie zadziałać. Ten aspekt był nieoceniony w trakcie migracji związanej z kryzysową sytuacją, o której rozmawialiśmy.

ML: AI odmieniane jest na wszelakich polach przez wszystkie przypadki. Odmieńmy też wykorzystanie sztucznej inteligencji przez przypadek LPP Logistics. Jak wykorzystujecie AI w procesach i czy przynosi oczekiwane korzyści?

SS: Rzeczywiście, o sztucznej inteligencji mówi się dziś wszędzie, ale naszym zdaniem najważniejsze to nie zachłysnąć się tą technologią. Podobnie jak z każdą inną nowinką, kluczem jest sprawdzenie, czy dane rozwiązanie jest po prostu dopasowane do realnych potrzeb biznesu. My podeszliśmy do tego bardzo praktycznie. Kilka lat temu wraz z dostawcą systemu WMS wdrożyliśmy AI w magazynach e-commerce – funkcjonujących wtedy jako manualne – rozwiązanie optymalizujące kompletację grupową (batch picking) i ścieżki kompletacyjne. Efekt? Dzięki stworzeniu cyfrowego bliźniaka i funkcjonalności AI skróciliśmy ścieżki pickingowe o blisko 30%, a cały proces kompletacji stał się o 20% efektywniejszy. Przenieśliśmy to pilotażowe wdrożenie do wszystkich magazynów e-commerce.

W ostatnim czasie również z dużo większą otwartością wdrażamy rozwiązania oparte o sztuczną inteligencję w pracy biurowej czy administracyjnej. LPP Logistics świadczy dla LPP usługi end-to-end. Jesteśmy operatorem logistycznym, spedytorem, agencją celną, a przy takim tempie rozwoju, jaki odnotowujemy jako cała grupa i planie podwojenia organizacji w ciągu trzech lat, nie da się podwoić zespołu, działając efektywnie i produktywnie. Etatyzacja nie będzie następować liniowo, dlatego szukamy rozwiązań wspierających pracowników w codziennych, powtarzalnych czy monotonnych zadaniach. LPP Logistics rocznie importuje dziesiątki tysięcy kontenerów, z którymi związana jest nie mniejsza liczba dokumentów do przetworzenia, wprowadzenia do systemów czy analizy. Te procesy digitalizujemy, by móc zaangażować sztuczną inteligencję do ich optymalizacji.

ML: Które „niematerialne” ryzyka – cyberataki, błędy algorytmów, awarie integracji – są Pana zdaniem największym zagrożeniem w wysoce zautomatyzowanych i scyfryzowanych procesach logistycznych? Jak realnie ograniczacie ich wpływ na ciągłość operacji?

SS: Cyberataki to zdecydowanie ogromne zagrożenie w dzisiejszych czasach. Coraz częściej docierają do nas różne wiadomości o zhakowaniu kolejnych przedsiębiorstw, ale myślę, że te informacje to tylko czubek góry lodowej. Raporty mówią o dziesiątkach tysięcy takich incydentów tylko w Polsce.

Dla całej Grupy LPP zabezpieczenie się przed tego typu zagrożeniem jest jednym z kluczowych elementów. W ubiegłym roku jedna z brytyjskich marek odzieżowych stała się ofiarą cyberataku, a powrót do normalnego działania trwał u niej kilka miesięcy.

Myślę, że kolejne na liście zagrożeń są błędy w bazach danych i algorytmach. Sztuczna inteligencja karmi się danymi, a żeby ją właściwie wykorzystać – powinny być poprawne. Z tym związany jest aspekt rozwoju nowych kompetencji. Mówimy o robotach i technologii, która będzie wspierać, a w niektórych czynnościach zastępować człowieka, ale w świecie nie ma próżni. Do pracy z tymi nowymi rozwiązaniami będą potrzebne nowe umiejętności i kwalifikacje, a jedną z nich na pewno jest analityka. Będziemy potrzebować specjalistów, którzy potrafią analizować bazy danych i wyciągać z nich trafne wnioski, ludzi gotowych zarządzać przepływem towarów w nowoczesnych, zautomatyzowanych centrach logistycznych oraz koordynować pracę flot robotów.

ML: Skoro patrzymy w stronę przyszłości – idąc za wiadomościami z rynku, Grupa LPP ma w planach stworzyć marketplace dla marki Sinsay. Jak jako spółka logistyczna przygotowujecie się do niego z perspektywy całego łańcucha dostaw?

SS: Patrząc z perspektywy LPP Logistics, jestem głęboko przekonany, że nasza efektywność będzie jednym z filarów rozwoju marketplace’u. Myślę, że dla klienta zewnętrznego będziemy atrakcyjni z uwagi na nasze zdolności operacyjne, czasy realizacji zamówień, tempo dostawy i efektywność kosztową. Ostatnie lata w zakresie inwestycji w technologie i nasz rozwój były dość intensywne. Jestem pewny, że przygotowaliśmy mocne zaplecze do budowy i obsługi takiego kanału sprzedaży.

ML: W sieci logistycznej LPP Logistics są obecnie trzy centra dystrybucyjne, sześć fulfillment centers, a w kwietniu br. poinformowaliście o budowie kolejnego FC w Tczewie. Na tym nie koniec, bo i w Azji Centralnej planowany jest kolejny obiekt – centrum dystrybucyjne do obsługi marki Sinsay na nowych rynkach. Obydwa zostaną oddane do użytku w 2027 r. Czym będą się charakteryzować, co je odróżnia od dotychczasowych obiektów i od siebie?

SS: Fulfillment center w Tczewie będzie czwartym obiektem tego typu w naszej sieci, a jednocześnie najbardziej zaawansowanym technologicznie. Będzie to magazyn z największą liczbą robotów i najnowocześniejszymi rozwiązaniami pod względem efektywności operacyjnej. Obiekt pomieści ponad 8 milionów sztuk towaru, a zakładany wolumen obsługi to ponad 400 000 sztuk odzieży i akcesoriów dziennie.

Obiekt w Azji Centralnej, a dokładnie w Kazachstanie, będzie dla nas trzecim gravity center, czyli miejscem, z którego jesteśmy w stanie pokryć dostawy do obsługiwanych rynków w ciągu 48 godzin. Azja Centralna to najnowszy kierunek rozwoju w planach Grupy i chcemy w tym zakresie mocno przyspieszyć. W ciągu najbliższych lat pojawi się właśnie tam kilkaset nowych sklepów. W planach jest także uruchomienie sprzedaży online i dlatego niezbędne jest posiadanie obiektu logistycznego bliżej rynków z tego regionu. Uruchomiony on zostanie w modelu outsourcingu.

ML: Logistyka nie ma być hamulcem rozwoju biznesu – tak mówił Pan o strategii LPP Logistics. Jak dziś definiuje Pan tę rolę logistyki: lidera wzrostu czy regulatora ryzyka i dlaczego?

SS: Absolutnie podtrzymuję to, co powiedziałem. Powinna być jego motorem i tak jest w naszym przypadku. Serce i krwiobieg, a tym jest logistyka, pompuje i przemieszcza do odległych części całego układu wszystko to, co pozwala działać. Dociera też do mózgu – core biznesu – który odpowiada za ukierunkowanie rozwoju. Mózg bez serca, krwiobiegu i odwrotnie nie byłyby w stanie funkcjonować, prawda? Logistyka jest też kołem zamachowym. Im bardziej jest efektywna, tym szybciej i taniej pozwala zrealizować zamówienia klientów. Te z kolei przekładają się na większe wolumeny, na większą skalę zamówień. Większa skala zamówień powoduje znowu rozwój logistyki. Rozwój logistyki sprawia, że… stajemy się efektywniejsi, tańsi.

ML: Skoro doszliśmy do ciała, mózgu i koła, to pozwolę sobie jeszcze na pytanie – jak dba Pan o balans między pracą a życiem prywatnym? Uprawia Pan jeszcze triathlon?

SS: Triathlon, choć buduje ogromną samodyscyplinę, wymaga też kilkunastu godzin treningu tygodniowo, a z taką dostępnością czasu bywa ciężko. Za to dziś chętnie jeżdżę rowerem górskim. W ubiegłym roku w ciągu dwóch dni przejechałem 350 km. Były droga, las, natura i moje myśli. To wspaniały sposób na odpoczynek dla umysłu. Nie rozwiązuje problemów tu i teraz, ale pozwala wrócić z nową energią, świeżym spojrzeniem i nowymi pomysłami. To niesamowita regeneracja. I tu nasuwa mi się moje porównanie.

ML: Ja chwytam za książkę, a Pan? Czyta Pan książki tylko dla relaksu czy również dla poszerzenia perspektywy zawodowej?

SS: Czytam z obu powodów. Uwielbiam zapach książek i nie jestem w stanie zmienić nawyku – przestawić się z papieru na czytnik. Z biznesowego punktu widzenia fenomenalnym game changerem była dla mnie książka „Never Split the Difference” autorstwa Chrisa Vossa i Tahla Raza o sztuce negocjacji. Odświeżam jej lekturę co jakiś czas, a ta przydaje się w kontekście naszych inwestycji. Kolejnym tytułem, który wbrew pozorom nie jest poradnikiem, o tym, jak nauczyć się wstawać wcześnie rano, a jak zarządzać sobą i swoim czasem, jest „Klub 5 rano” autorstwa Robina Sharmy. Do tego zestawu dodam jeszcze „Umysł Mistrza” Jima Afremowa, książkę z pogranicza sportu, która doskonale obrazuje, jak kształtować dobre nawyki, schematy do zastosowania także w życiu codziennym. I genialne „Prawo rezonansu” Pierre’a Franckha.

ML: Dziękuję za rozmowę.