Rynek nie zwalnia – zmienia kierunek. Rozmowa z Radosławem Steczko, dyrektorem zarządzającym Jungheinrich Polska.

Magda Libiszewska: Po prawie dwóch dekadach w strukturach Jungheinrich objął Pan rolę dyrektora zarządzającego. Które doświadczenia – z zarządzania oddziałami, regionem południowym czy pionem sprzedaży – uważa Pan za najbardziej formujące z perspektywy dzisiejszego stanowiska?

Radosław Steczko: Każdy etap był ważny, ale najwięcej nauczyła mnie praca blisko klienta. To ona ukształtowała moje podejście: słuchać, analizować i odpowiadać na realne potrzeby, a nie tylko oferować produkt. Zarządzanie regionem południowym dało mi perspektywę operacyjną, a kierowanie pionem sprzedaży – strategiczną. Dzięki temu wiem, jak łączyć wizję rozwoju z wymierną efektywnością. To pozwala mi budować kulturę organizacyjną opartą na klientocentryczności, w której każdy pracownik rozumie, że sukces firmy zaczyna się od sukcesu klienta.

ML: Jak obecnie ocenia Pan kondycję rynku intralogistyki w Polsce? Czy widzicie wyhamowanie inwestycji, czy raczej przesunięcie ich w nowe obszary?

RS: Rynek nie zwalnia – zmienia kierunek. Widzimy przesunięcie inwestycji z klasycznych rozwiązań na projekty automatyzacyjne i cyfrowe. Firmy szukają sposobów na realne zwiększenie wydajności i redukcję kosztów w dłuższej perspektywie. Presja na efektywność jest ogromna, a do tego dochodzą wyzwania kadrowe i rosnące koszty energii. Dlatego coraz częściej rozmowy z klientami dotyczą nie tylko sprzętu, ale całych koncepcji optymalizacji procesów. Widać też większą otwartość na innowacje – jeszcze kilka lat temu automatyzacja była „opcją”, dziś staje się koniecznością.

ML: Które trendy – zarówno technologiczne, jak i biznesowe – według Pana zdefiniują rozwój logistyki wewnętrznej w perspektywie najbliższych 3–5 lat?

RS: Automatyzacja, integracja systemów i zdalne zarządzanie procesami. Coraz większe znaczenie będzie miała analiza danych w czasie rzeczywistym oraz technologie umożliwiające pracę w modelu „hub operatorów”, gdzie człowiek steruje maszynami z dowolnego miejsca na świecie. Jeszcze kilka lat temu wydawało się to odległą przyszłością, dziś powoli staje się powszechną praktyką. Bez analizy danych w czasie rzeczywistym trudno mówić o pełnym wykorzystaniu potencjału firmy. W obszarze biznesowym kluczowe będą modele „pay-per-use” i pełna przewidywalność kosztów. Nie możemy też zapominać o zrównoważonym rozwoju – klienci oczekują rozwiązań ekologicznych, energooszczędnych i zgodnych z filozofią ESG.

ML: Z jakimi największymi wyzwaniami klienci przychodzą dziś do Jungheinrich Polska? Czy są to braki kadrowe, optymalizacja kosztów, redukcja powierzchni magazynowych – a może jeszcze coś innego?

RS: Najczęściej słyszymy o trzech problemach: brak ludzi, rosnące koszty i presja na przestrzeń. Do tego dochodzi potrzeba przewidywalności – firmy chcą mieć pewność, że ich procesy będą działać bez przestojów i w ramach zaplanowanego budżetu. Coraz częściej pojawia się też temat bezpieczeństwa pracy i minimalizacji ryzyka błędów. Klienci oczekują kompleksowego wsparcia – nie tylko dostawy sprzętu, ale również analizy procesów, doradztwa i serwisu, który reaguje natychmiast. Ważnym elementem jest też elastyczność oferowanych rozwiązań. Duża dynamika środowiska gospodarczego wymusza wdrażanie takich procesów, które stosunkowo łatwo będzie można rozbudować, przebudować, zaadoptować do nowych warunków. Dlatego chcemy być dla naszych klientów partnerem, który od początku do końca rozumie ich biznes i służy indywidualnym wsparciem na każdym etapie współpracy.

ML: Wózki widłowe to wciąż trzon wyposażenia wielu magazynów. Jakie są obecnie najczęstsze błędy popełniane przez firmy w zarządzaniu flotą?

RS: Brak analizy wykorzystania sprzętu. Firmy często nie monitorują realnego obciążenia wózków, co prowadzi do nadmiernych kosztów lub nieefektywnego wykorzystania zasobów. Drugim błędem jest odkładanie serwisu „na później”, co zwiększa ryzyko awarii i powoduje przestoje na magazynie.

ML: Wasze sposoby na optymalizację zarządzania flotą wózków widłowych to…

RS: Przede wszystkim transparentność danych. Oferujemy systemy monitorujące pracę wózków, które pokazują, gdzie można oszczędzić. Do tego mądrze dobrane rozwiązania energetyczne, elastyczne formy finansowania i umowy serwisowe zapewniające przewidywalność kosztów. Klient ma pełną kontrolę nad flotą – bez niespodzianek. Wspieramy też w analizie procesów, aby dobrać sprzęt do realnych potrzeb, a nie „na wszelki wypadek”.

ML: Czy sposobem na tę optymalizację jest także wprowadzenie nowej marki AntOn by Jungheinrich?

RS: Tak, AntOn to odpowiedź na potrzeby klientów szukających prostych, solidnych rozwiązań w atrakcyjnej cenie. To marka, która uzupełnia naszą ofertę premium, pozwalając dobrać sprzęt do realnych wymagań biznesu. Dzięki temu możemy obsłużyć zarówno firmy stawiające pierwsze kroki, jak i liderów rynku.

ML: Na jakich rozwiązaniach technologicznych Jungheinrich Polska chce budować swoją przewagę w kolejnych latach – mówimy o sprzęcie, oprogramowaniu, a może usługach doradczych?

RS: Na kompleksowości. Produkujemy wózki, tworzymy oprogramowanie, wdrażamy systemy automatyczne i zapewniamy błyskawiczny serwis. Do tego doradztwo prawdziwych ekspertów – od analizy procesów po projektowanie magazynów. Klient dostaje pełne wsparcie, a nie tylko produkt. Konsekwentnie wdrażamy też technologię litowo-jonową, która jest bardziej ekologiczna i wydajna. Naszym celem jest, aby każdy przedsiębiorca mógł korzystać z rozwiązań, które zwiększają efektywność i redukują koszty w całym cyklu życia magazynu.

ML: Gdyby miał Pan zdefiniować najważniejszy cel osobisty i firmowy na najbliższy rok – co by to było?

RS: Firmowe cele są dla mnie jasne: chcemy umacniać pozycję lidera innowacji w intralogistyce, rozwijać portfolio, szczególnie rozwiązań automatycznych, oraz zwiększać udział w rynku poprzez kompleksową obsługę – od doradztwa po serwis. Kluczowe będzie także dalsze wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju, w tym neutralności klimatycznej i rozwiązań opartych na technologii litowo-jonowej. Chcemy, aby każdy klient postrzegał nas nie tylko jako dostawcę sprzętu, ale jako partnera, który rozumie jego biznes i potrafi przewidywać potrzeby

RS: Osobiście stawiam na rozwój kultury organizacyjnej opartej na otwartości, współpracy i wzajemnym zaufaniu – nie tylko dlatego, że przekłada się to na wyniki, ale także dlatego, że zależy mi na dobrostanie i rozwoju pracowników Jungheinrich. Chcę, aby każdy członek zespołu czuł się częścią firmy, która daje przestrzeń do inicjatywy i wspiera w rozwoju kompetencji. Wierzę, że to troska o ludzi i ich satysfakcję z pracy jest fundamentem trwałego sukcesu. Jednocześnie będę konsekwentnie promował w zespole klientocentryczność – to nie slogan, lecz filozofia działania, która wymaga od nas elastyczności, odwagi i gotowości do ciągłego dialogu z rynkiem.

ML: Dziękuję za rozmowę.