Samo posiadanie danych i systemów może dać… absolutnie nic

Magda Libiszewska: W jednej z rozmów podkreślił Pan, że z perspektywy rozwoju biznesu firmy niezbędne są proaktywność i zastosowanie nowych technologii. Ja zejdę nieco głębiej. Jakie miejsce w strategii logistycznej Żabka Polska zajmuje zarządzanie danymi?

Arkadiusz Nowicki: Proaktywne działanie i wdrażanie nowych technologii to fundament zrównoważonego rozwoju biznesu – zwłaszcza przy tak dużej oraz złożonej skali operacyjnej, jaką realizuje Żabka Polska. Logistyka w naszej firmie opiera się na ośmiu centrach logistycznych, które wspierane są siecią 18 terminali przeładunkowych. Każde z centrów ma od 25 000 do 60 000 m² powierzchni i wykorzystuje różne formaty technologiczne – od systemów manualnych, przez półautomatyczne, po w pełni zautomatyzowane, jak ten otwarty w czerwcu 2023 r. w Radzyminie.

W ujęciu transportowym skala działalności Żabka Polska jest równie imponująca – codziennie wysyłamy ponad 1100 pojazdów, realizujemy ok. 12 000 dostaw dziennie, obsługując ponad 11 500 sklepów. A ich liczba stale rośnie – w założeniu otwieramy ponad 1000 sklepów rocznie.

Wspomniane operacje logistyczne w Żabce tworzą zdecydowanie jedną z największych sieci logistycznych w Polsce, a sprawne zarządzanie tak dużą operacją nie byłoby możliwe bez danych. To one stanowią podstawę zarówno dla codziennych decyzji operacyjnych, jak i długoterminowych strategii, a wykorzystanie nowych technologii usprawnia nasze procesy, jak również uelastycznia łańcuch dostaw.

ML: W jaki sposób dane są wykorzystywane do bieżącego podejmowania decyzji w logistyce – czy są elementem codziennego zarządzania operacyjnego? Czy są dziś traktowane jako aktywo operacyjne?

AN: „Dane to nasze aktywa operacyjne” – to stwierdzenie doskonale oddaje istotę transformacji, jaką przechodzi nasza organizacja. Coraz częściej spotykam się z określeniem, że jesteśmy „data-driven company”, czyli organizacją napędzaną danymi. I nie jest to tylko nasza wewnętrzna opinia, ale również zaczynamy być w taki sposób postrzegani na rynku.

Przestajemy być kojarzeni tylko ze sklepem, a coraz częściej jesteśmy pozycjonowani jako nowoczesna firma technologiczna. To właśnie dzięki zaawansowanej analityce i technologiom jesteśmy w stanie trafnie oraz szybko podejmować decyzje operacyjne, planować długoterminowe działania, a co najważniejsze, odpowiadać na zmieniające się czynniki makroekonomiczne, legislacyjne, dostosowując naszą sieć do potrzeb franczyzobiorców i klientów.

ML: Dane to ważny element, ale do podjęcia decyzji potrzebna jest ich właściwa struktura i analiza…

AN: W łańcuchu dostaw Żabka Polska działa Zespół Analiz Strategicznych. Jego rolą jest nie tylko analiza danych, która przekłada się na raportowanie, ale również inicjowanie konkretnych projektów.

Aby nadążać za dynamicznym rozwojem technologii, niezbędne są ciągłe inwestycje w rozwój kompetencji zespołu, czego efektem są coraz dokładniejsze analizy oraz trafne prognozy. Samo posiadanie danych i systemów może nic nie znaczyć. Najważniejsze są kompetencje ludzi, którzy je integrują i wyciągają z nich trafne wnioski. W Żabce wykorzystujemy dane w pełnym zakresie – od podstawowych operacji logistycznych, takich jak planowanie tras czy zarządzanie zapasami, aż po działania taktyczne i tworzenie długofalowej strategii infrastrukturalnej. I to właśnie nas wyróżnia. Już dzisiaj jesteśmy w stanie z dużą dokładnością określić, gdzie, kiedy, w którym miejscu i w jakim formacie technologicznym powstanie nasza infrastruktura logistyczna w perspektywie kolejnych lat.

ML: W takim razie, gdzie?

AN: Trudno to w tej chwili wskazać. Wszystko zależy od tego, jaki scenariusz będziemy realizować, a każdy z nich może ewoluować. Takie procesy rozkładamy na wiele lat, bo to pozwala nam lepiej zarządzać zasobami inwestycyjnymi. Wiosną tego roku otworzyliśmy centrum logistyczne w Kątach Wrocławskich, a nowa inwestycja pod Łodzią nabiera rozpędu, więc szykuje się nam otwarcie kolejnego centrum logistycznego.

Tu znów wracam do roli danych. Dzięki nim możemy precyzyjnie oszacować nasze potrzeby i zaadresować je w postaci właśnie tej infrastruktury rozłożonej w czasie. Powiedziałbym nawet, że perspektywa dziesięcioletnia nie jest nam obca, choć może nie aż tak precyzyjna jak ta pięcioletnia. Rynek nowości technologiczne rozwija się niezwykle dynamicznie, a Żabka śledzi trendy – często je nawet wyprzedzamy, a nawet sami kreujemy.

ML: Proszę zdradzić, jak przy tak dużej zmienności otoczenia gospodarczego zbieracie dane, które pozwalają na tak długofalowe, precyzyjne planowanie?

AN: Dużą wagę przykładamy do integracji danych wynikających z planów ekspansji sieci, prognoz sprzedaży, strategii rozwoju sieci czy struktury produktowej. To właśnie połączenie tych obszarów pozwala trafnie wyznaczać punkty ciężkości – zarówno pod względem liczby, geografii, jak i wolumenów. Stanowi to fundament skutecznego planowania przepływów logistycznych.

Dobrym przykładem, jak ważne są dane, jest projekt automatycznego centrum logistycznego w Radzyminie. To właśnie na podstawie wspomnianych danych byliśmy w stanie zaprojektować rozwiązania automatyczne „szyte na miarę”, które bardzo dobrze się sprawdziły. Z tych danych ułożyliśmy sprawnie działającą układankę.

Przygotowania do inwestycji były bardzo staranne. Zespół wdrożeniowy przeanalizował setki różnych rozwiązań i prześledził dostępne rozwiązania na rynku. Finalnie udało nam się zaprojektować najbardziej optymalne rozwiązanie automatyki dla naszej operacji. Budowanie projektu opartego na dobrze zdiagnozowanych potrzebach to dobra strategia przy tego typu inwestycjach.

ML: Naprawdę jest tak łatwo, czy jednak pojawiają się jakieś przeszkody?

AN: Przy takiej kompleksowości i skali operacji, jaką realizujemy, największym wyzwaniem jest integracja danych pochodzących z różnych systemów, często także od różnych producentów. Dla przykładu – proces kompletacji wygląda zupełnie inaczej w magazynie manualnym, inaczej w półautomatycznym, a jeszcze inaczej w pełni zautomatyzowanym. Pomimo tego, że mówimy o tym samym procesie kompletacji indeksów, jak i w przypadku danych – są one inaczej skonstruowane.

Aby móc je skuteczne integrować, agregować i właściwie wyciągać wnioski, należy wprowadzić odpowiednią standaryzację i automatyzację już na etapie zbierania informacji. Dlatego tak ważną rolę odgrywa w naszej strukturze wspomniany wcześniej Zespół Analiz Strategicznych, jak również zespół wsparcia IT, który odpowiada za cały system w naszej sieci. Sprawność operacyjna i szerokie kompetencje tych zespołów są niezmiernie ważne.

ML: Czy jesteście już na tym etapie, gdzie zewnętrzni integratorzy systemów są po prostu zbędni?

AN: Na pewno jesteśmy dziś o wiele bardziej świadomi, mając za sobą szereg dużych inwestycji. Przy tak złożonych projektach, jak budowa automatycznego centrum logistycznego, wciąż korzystamy z wiedzy doradców – i uważam to za właściwe podejście, które ograniczy potencjalne ryzyka.

Ważne jest, aby zagwarantować operacji pełne wsparcie na początku projektu, jak również podczas funkcjonowania operacji. Podczas wdrożeń ściśle współpracujemy z dostawcami, tworząc jeden organizm. Dzięki temu zdobywamy bezcenną wiedzę, która zostaje w strukturach firmy.

Osobiście uważam, że warto zainwestować czas i zasoby w rozwój własnych zespołów, aby jak najlepiej wykorzystać doświadczenie partnerów technologicznych. Prawdziwy sukces takich projektów polega na zbudowaniu silnych kompetencji wewnątrz organizacji.

ML: Utrzymanie tego know-how w firmie sporo kosztuje…

AN: Oczywiście aspekt finansowy ma znaczenie, ale wiedza to kapitał. Oszczędność powinna być efektem dobrze zrealizowanego projektu, a nie jego założeniem na etapie wdrożenia. Spadek jakości ma też swoją cenę, a na to nie można sobie pozwolić, niezależnie od skali operacji.

Właściwie zbudowane „know-how” nie ma ceny. To nam pozwala szybko zidentyfikować problem i jeszcze szybciej zareagować. Co więcej, ta wiedza musi być osadzona w konkretnych strukturach – w dobrze zdefiniowanym zespole złożonym z działu utrzymania ruchu, zespołu wsparcia IT oraz operacji magazynowych. To zespół trójstronny, który powinien funkcjonować jak jeden organizm, z jasno określonymi, wspólnymi celami operacyjnymi.

Dla organizacji wejście w obszar zaawansowanych technologii i automatyzacji to duża zmiana, co oznacza, że zaczynamy przekształcać kompetencje w zespołach. Zaczynamy szukać pracowników o innym doświadczeniu. Tego nie da się zrobić z dnia na dzień – do takiej zmiany trzeba się przygotować już na wczesnym etapie projektu. Trzeba umieć rozpoznać potrzebne kompetencje i właściwie prowadzić procesy rekrutacyjne.

Na utrzymanie know-how w firmie oraz na ryzyko rotacji wpływ ma także jej kultura organizacyjna, dlatego uważam, że wejście w zaawansowaną technologię oraz rozwiązania automatyczne powinno być domeną dojrzałych organizacji – świadomych i gotowych na konsekwencje tej zmiany.

ML: Odejdźmy nieco od hardware’u, automatyki i przejdźmy do samych systemów IT jako głównych źródeł danych.

AN: W naszych centrach logistycznych pracujemy na dwóch systemach. Poszukiwanie najlepszych rozwiązań mamy wpisane w DNA organizacji – dlatego stale testujemy i porównujemy, które systemy sprawdzają się lepiej w codziennej operacji, które są bardziej kompatybilne z wykorzystywanymi technologiami, a także które lepiej zabezpieczają nasz biznes – zarówno pod względem kosztowym, jak i jakości serwisu świadczonego naszym franczyzobiorcom.

ML: Czy to właśnie po stronie systemów informatycznych, chociażby z racji na wykorzystanie sztucznej inteligencji, będzie leżeć przyspieszenie w rozwoju logistyki?

AN: Jak już wspomniałem – rozwój mamy wpisany w DNA naszej organizacji, więc podejście innowacyjne jest naturalnym elementem naszej kultury. Nieustannie poszukujemy nowych rozwiązań, równolegle korzystając z tych systemów, które dziś zapewniają nam możliwość monitorowania pracy magazynów w czasie rzeczywistym oraz bezpieczeństwo sieci, wykorzystując funkcję track&trace.

W naszym portfolio mamy wdrożenie standardu GS1 GDM, który usprawnia zarządzanie danymi produktowymi, a także e-podpis – projekt wymagający integracji kilku systemów, będący jednym z największych tego typu wdrożeń w Europie.

Standardem jest już wykorzystywanie przez nas do planowania, monitoringu i rozliczania tras narzędzi takich jak TMS czy Yard Management System. Uzyskane dzięki nim dane pozwalają nam dokładnie śledzić i analizować sytuację operacyjną – od efektywności i wydajności pracy, przez rotację towaru, po poziom wykorzystania przestrzeni magazynowej. Każdy z kierowników, managerów, dyrektorów może z nich korzystać i wyciągać wnioski.

ML: Jak one się materializują?

AN: Wnioski płynące z analiz materializują się w bardzo konkretny sposób – przekładamy je na najlepsze praktyki, budujemy nowe lepsze procesy lub poprawiamy te już istniejące.

Dobrym przykładem jest prowadzony przez nas projekt, którego celem jest stworzenie najbardziej efektywnych rozwiązań – takich, które przełożą się na poprawę wydajności operacyjnej, optymalizację kosztów, a przede wszystkim podniesienie jakości obsługi naszych franczyzobiorców, ale docelowo też klientów.

Dziękuję za rozmowę.