Stabilność w łańcuchu dostaw musi iść w parze z adaptacyjnością

Magda Libiszewska: Jak wygląda Wasz udział w rynku, który trzeba logistycznie obsłużyć?

Arkadiusz Kacprzak: Dziesięć lat temu nasz udział w rynku aptecznym wynosił niespełna 6%, a dziś Grupa Kapitałowa DOZ jest jednym z liderów rynku farmaceutycznego w Polsce. DOZ Direct odgrywa kluczową rolę w tym systemie, odpowiadając za dystrybucję produktów leczniczych i wyrobów medycznych do tysięcy aptek współpracujących z Grupą. Końcowym odbiorcą Hurtowni Farmaceutycznej jest apteka – to ona realizuje potrzeby pacjentów. My odpowiadamy za to, by każdy produkt trafił do niej bezpiecznie, w odpowiednich warunkach i w ściśle określonym czasie.

ML: Automatyzacja procesów magazynowych w branży farmaceutycznej to nie tylko kwestia efektywności, ale też zgodności z rygorystycznymi regulacjami. Obecnie Wasze procesy magazynowe są zautomatyzowane w 70%. Jakie były Wasze doświadczenia przy wdrażaniu automatyzacji w tak wymagającym środowisku?

 

AK: Początkowo mieliśmy pewne obawy – jako hurtownia farmaceutyczna podlegamy szczegółowym kontrolom Ministerstwa Zdrowia, a nasze rozwiązania mocno wykraczały poza standardy branżowe. Pierwsza kontrola po wdrożeniu automatyzacji, zakończona certyfikatem zgodności z zasadami Dobrej Praktyki Dystrybucyjnej, potwierdziła jednak, że nasze procesy spełniają najwyższe standardy jakości i bezpieczeństwa.
Najważniejszym etapem w działalności każdej hurtowni jest moment przyjęcia produktu. Od tej chwili to my odpowiadamy za jego bezpieczeństwo i zgodność z przepisami. Każda partia produktów leczniczych podlegających wymogowi serializacji przechodzi kontrolę FMD – weryfikację autentyczności w systemie PLMVS, co gwarantuje, że żaden sfałszowany produkt nie trafi do legalnego łańcucha dystrybucji. Dzięki automatyzacji jesteśmy w stanie śledzić każdą serię i reagować w ciągu minut na wszelkie alerty dotyczące jakości czy bezpieczeństwa.

ML: Co dzieje się z towarem po przyjęciu do magazynu?

AK: Produkty trafiają do magazynu wysokiego składu, gdzie pracę wspierają wózki systemowe VNA oraz system WMS. Dzięki nim operatorzy są automatycznie kierowani do właściwych lokalizacji, co eliminuje ryzyko błędów w kompletacji. Około 70% procesów kompletacyjnych odbywa się dziś w sposób zautomatyzowany, co pozwala na realizację zamówień w ciągu 24 godzin. Jednym z kluczowych elementów naszej automatyki są sortery wykorzystujące technologię opartą na systemie czujników optycznych i systemie wizyjnym. Oprogramowanie sortera rozpoznaje, że na przenośniku, na danym stanowisku indukcyjnym, pojawił się nowy produkt, następnie przypisuje go do danego zamówienia i dedykowanego kontrahenta. Technologia ta zapewnia bardzo wysoką precyzję przy sortowaniu leków i praktycznie eliminuje możliwość pomyłki. Dwie linie kompletacyjne z ponad 2400 tackami i 2000 slotów umożliwiają wyjątkowo wydajną obsługę aptek współpracujących z Grupą Kapitałową DOZ.
Wysoka przepustowość tych urządzeń pozwala nam zaopatrywać apteki w kilkanaście milionów sztuk produktów miesięcznie. Co równie istotne – dzięki zautomatyzowanym procesom jesteśmy w stanie błyskawicznie reagować na nagłe potrzeby rynku i w ciągu kilkudziesięciu godzin zaopatrzyć apteki w potrzebne leki.

ML: W strukturach Grupy działa również portal DOZ.pl – jeden z największych serwisów e-commerce w sektorze zdrowia. Jaką rolę odgrywa DOZ Direct w obsłudze tego kanału?

AK: Naszym zadaniem jest kompleksowa obsługa logistyczna zamówień składanych przez apteki, również tych z kanału DOZ.pl. W tym klasycznym modelu click & collect towar jest dostarczany do wybranych aptek współpracujących, gdzie pacjenci go kupują.

Taki sposób współpracy wymaga od nas bardzo dużej elastyczności operacyjnej i najwyższej precyzji – obsługujemy zamówienia o bardzo dużej różnorodności asortymentu i zmienności wolumenów. To właśnie dlatego w DOZ Direct rozwijamy osobne strefy kompletacyjne dla tego typu zleceń.

 

ML: Jakie jeszcze technologie automatyzacji wspierają dziś funkcjonowanie DOZ Direct?

AK: Automatyzacja to fundament naszej efektywności. W procesach kompletacyjnych wykorzystujemy m.in. system autopickujący SDA (tzw. a-frame), który obsługuje ponad 2000 najszybciej rotujących produktów. Około 30% zamówień kompletowanych jest w całości przez ten automat.

W 2024 r. uruchomiliśmy również system OSR Shuttle – rozwiązanie goods-to-man z 60 000 lokalizacji, umożliwiające 1500 pobrań na godzinę. Pozwoliło to zwiększyć wydajność, rozszerzyć ofertę o 15 000 produktów i usprawnić obsługę zwrotów. W tym systemie przechowujemy m.in. produkty na receptę, dzięki czemu każda partia jest dokładnie identyfikowalna.

Ostatnim etapem procesu jest system sort & pack – 32 stanowiska kompletacyjne pick-by-light umożliwiają przygotowanie ponad 60 000 przesyłek dziennie. Dla szczególnie wrażliwych kategorii produktów zastosowaliśmy ciągły monitoring oraz pracujemy nad wsparciem algorytmów AI do kontroli poprawności pakowania.

 

ML: Jesteście także w trakcie projektu rozszerzenia sieci dystrybucyjnej o huby przeładunkowe. Co zadecydowało o tej inwestycji?

AK: Projekt budowy komór przeładunkowych jest elementem strategii zwiększenia efektywności transportowej i skrócenia czasu dostaw do aptek. Obecnie działają już dwie komory – w Bydgoszczy i Siemianowicach Śląskich – a kolejne powstają w zachodniej i wschodniej Polsce.
Dzięki temu rozwiązaniu apteki otrzymują zamówione produkty przed ich otwarciem dla pacjentów, co pozwala im rozpocząć dzień pracy od razu z pełną dostępnością towaru. To duży krok w stronę optymalizacji całego łańcucha dostaw – zarówno pod względem czasu, jak i kosztów.

 

ML: Do końca roku planujecie także powiększenie łódzkiego centrum logistycznego. Jak zostanie wykorzystana ta przestrzeń?

AK: Do końca roku planujemy znacząco powiększyć powierzchnię naszego centrum logistycznego w Łodzi o dodatkowe 8000 m². Nowa przestrzeń zostanie wykorzystana przede wszystkim w celu dalszego rozwoju i optymalizacji procesów operacyjnych DOZ Direct.

W roku 2026 planujemy intensywnie poszerzyć ofertę sprzedażową do około 45 tysięcy SKU, co naturalnie wymaga zwiększenia zarówno powierzchni magazynowej, jak i elastyczności operacyjnej. Dodatkowa przestrzeń pozwoli nam również na przeprowadzenie reorganizacji procesów kompletacyjnych – kluczowym elementem będzie rozdzielenie strumieni produktów w zależności od ich charakterystyki. Produkty lekkie dzięki swoim właściwościom fizycznym mogą być sortowane i obsługiwane w systemach automatycznych. Z kolei kompletacja produktów gabarytowych, takich jak asortyment z kategorii inkontynencji, wymaga bardziej manualnych i indywidualnych procesów.

Taki podział umożliwi zwiększenie efektywności operacyjnej, poprawi ergonomię pracy oraz zapewni utrzymanie najwyższych standardów jakości i terminowości dostaw dla wszystkich naszych odbiorców – niezależnie od specyfiki produktów.

Dodatkowo, obecna infrastruktura magazynowa jest już wysoko nasycona pod względem powierzchni odkładczych i procesowych. Dlatego rozszerzenie powierzchni hurtowej jest również działaniem wynikającym z troski o bezpieczeństwo pracy i zgodność z przepisami BHP oraz DPD, a także przygotowaniem do dalszej automatyzacji i skalowania działalności.

Poza rozbudową obiektu i wcześniej wspomnianymi projektami, w najbliższych planach wzmocnimy kwestię związaną z prognozowaniem popytu przy wykorzystaniu narzędzi SAS. Pozwolą nam one lepiej prognozować zapotrzebowanie i alokację oraz zakupy do hurtowni DOZ Direct.

 

ML: Liczba projektów realizowanych jednocześnie jest bardzo duża. Jak w Waszym przypadku wygląda współpraca zespołu operacyjnego z zespołem projektowym przy wdrażaniu nowych rozwiązań czy inicjatyw optymalizacyjnych?

AK: Specyfiką naszej organizacji jest bardzo silne zaangażowanie zespołów operacyjnych w realizowane projekty. W DOZ Direct to właśnie praktyka operacyjna stanowi fundament skutecznego wdrażania nowych rozwiązań. Bardzo często liderem projektu inwestycyjnego zostaje szef danego obszaru operacyjnego, który samodzielnie dobiera zespół projektowy, uwzględniając wiedzę i doświadczenie osób kluczowych dla danego procesu.

Takie podejście jest z pewnością wymagające i obciążające dla kadry operacyjnej, jednak daje nam pełne przekonanie, że wszystkie aspekty funkcjonalne są właściwie zaprojektowane i zaopiekowane – od koncepcji po wdrożenie. Dzięki temu nowe rozwiązania są realnie dopasowane do potrzeb użytkowników i specyfiki naszych procesów.

W przypadku projektów o charakterze strategicznym lub o dużej skali organizacyjnej nadzór nad realizacją przejmuje zespół PMO (Project Management Office), który odpowiada za koordynację, standaryzację i utrzymanie spójności zarządzania portfelem projektów w całej organizacji.

 

ML: Które z kompetencji managerskich uważa Pan za kluczowe w skutecznym zarządzaniu projektami?

AK: W mojej ocenie w zarządzaniu projektami kluczowe znaczenie mają trzy kompetencje managerskie. Pierwszą z nich jest umiejętność przewidywania zagrożeń – czyli zdolność do wczesnego identyfikowania ryzyk, zanim staną się realnym problemem. Dobry lider potrafi patrzeć na projekt z wyprzedzeniem, przewidywać konsekwencje decyzji i przygotowywać zespół na różne scenariusze.

Drugą jest konsekwencja w działaniu – utrzymywanie jasno określonego celu i prowadzenie zespołu w jego kierunku. To właśnie konsekwencja pozwala zachować spójność i skuteczność w długim horyzoncie.

Trzecią, równie ważną kompetencją, jest umiejętność podtrzymywania wysokiego poziomu zaangażowania zespołu. Projekty często trwają miesiącami, dlatego rolą managera jest nie tylko zarządzanie zadaniami, ale przede wszystkim inspirowanie ludzi, wzmacnianie ich motywacji i poczucia sensu w tym, co robią.

To właśnie połączenie przewidywania, konsekwencji i zdolności angażowania zespołu decyduje, czy projekt zakończy się sukcesem.

ML: Jakie elementy łańcucha dostaw są dziś według Pana najbardziej niedoszacowane pod kątem potencjału optymalizacji kosztowej – i dlaczego nie są jeszcze w pełni wykorzystane?

AK: To oczywiście zależy od branży oraz od zdolności inwestycyjnych poszczególnych organizacji. W mojej ocenie jednym z najbardziej niedoszacowanych pod względem potencjału optymalizacji kosztowej obszarów w branży farmaceutycznej jest zastosowanie nowoczesnych technologii kompletacyjnych, opartych na robotach AMR (Autonomous Mobile Robots) czy systemach AGV.

Tego typu rozwiązania oferują ogromne możliwości w zakresie elastyczności, skalowalności i efektywności operacyjnej, jednak w Polsce – a zwłaszcza w sektorze farmaceutycznym – nie ma jeszcze wdrożeń na szeroką skalę. Brakuje prekursorów, którzy zainwestują w tę technologię i przetestują jej realne możliwości w środowisku wymagającym zgodności z przepisami DPD i wysokiej kontroli jakości.

Drugim, bardzo istotnym obszarem, jest zarządzanie zwrotami towarów. W większości przypadków procesy zwrotów są dziś wciąż realizowane manualnie, co generuje znaczące koszty i ogranicza skalowalność. Automatyzacja i standaryzacja tego obszaru to kierunek, który w najbliższych latach może przynieść branży wymierne oszczędności i poprawę efektywności operacyjnej.

 

ML: Pandemia COVID-19 wiele zmieniła w zarządzaniu łańcuchami dostaw. Jakie zmiany wywołała w Waszym przypadku i które z nich okazały się na tyle dobre, że zostały z Wami na stałe?

AK: Okres pandemii COVID-19 był dla naszej branży czasem ogromnych wyzwań, ale też ważnych lekcji. Podczas gdy wiele sektorów gospodarki mierzyło się z kryzysem wynikającym z izolacji i ograniczeń operacyjnych, branża farmaceutyczna – w tym DOZ Direct – zyskiwała na znaczeniu i sile. Bardzo szybko dostrzegliśmy, że jest to dla nas czas szansy, który wymaga maksymalnej elastyczności i zdolności do błyskawicznego reagowania na zmieniające się potrzeby rynku.

Pandemia nauczyła nas, że stabilność w łańcuchu dostaw musi iść w parze z adaptacyjnością – dlatego część rozwiązań wdrożonych w tamtym okresie pozostała z nami na stałe. Mowa m.in. o krótszych cyklach planistycznych, większym wykorzystaniu danych w czasie rzeczywistym oraz bliższej współpracy między zespołami operacyjnymi i projektowymi, a z obszaru zaopatrzenia dbanie o zróżnicowane, ale stabilne źródła produktów.

Dziś, z perspektywy czasu, wiemy jedno – musimy być jeszcze bardziej elastyczni, bo to, co wczoraj wydawało się nieprawdopodobne, jutro może stać się codziennością.

 

ML: I pozwolę sobie jeszcze na jedno pytanie, bardziej osobiste. Jak dba o zdrowie, zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym dyrektor zarządzający ds. łańcucha dostaw i logistyki Grupy Kapitałowej DOZ?

AK: Zdrowie – zarówno fizyczne, jak i psychiczne – jest dla mnie kwestią priorytetową, co wynika nie tylko z moich zawodowych zainteresowań w obszarze medycyny i farmacji, ale też z zamiłowania do zdrowego stylu życia. Staram się kończyć każdy dzień aktywnością fizyczną – regularnie, kilka razy w tygodniu odwiedzam siłownię. Taki wysiłek nie tylko przeciwdziała skutkom długotrwałego siedzenia, typowym dla pracy biurowej, ale przede wszystkim pomaga w utrzymaniu równowagi psychicznej – nieraz skuteczniej niż sesja u terapeuty. Jak lubię powtarzać: „czasami najlepszy sposób na uporządkowanie myśli to… uporządkować hantle na stojaku”.

Dbam też o profilaktykę zdrowotną – od kilkunastu lat regularnie szczepię się przeciw grypie, suplementuję witaminy, a w mojej domowej apteczce nie brakuje naturalnych preparatów i ziołowych herbat, które są nie tylko zdrowe, ale i smaczne. To podejście pozwala mi łączyć wymagania intensywnej pracy z troską o kondycję i dobrostan – zarówno fizyczny, jak i psychiczny – i daje mi energię, aby każdego dnia realizować ambitne wyzwania zawodowe.

ML: Dziękuję za rozmowę.