Doskonalenie procesów i poprawa efektywności — klucz do sukcesu w branży TSL

Przykład wdrożenia tzw. strategii lean przez DPC Polska w jednym z wiodących przedsiębiorstw z sektora TSL wskazuje na szereg konkretnych działań motywujących załogę do ciągłego rozwoju i jednocześnie zwiększających efektywność (a więc i przychody) całej organizacji.

Branża TSL posiada swoją specyfikę: prawidłowe przygotowanie, przetransportowanie i dostarczenie danego produktu wymaga sprawnego działania wielu osób pracujących w różnych działach przedsiębiorstwa. Wiąże się to z wysokim poziomem komplikacji poszczególnych działań, na który dodatkowy wpływ mają także czynniki zewnętrzne – okresy świąteczne, wahania podaży i popytu w Polsce i poza jej granicami, niedziele niehandlowe, nieoczekiwane wzrosty wolumenów.

– Wierzymy, że kluczem do sukcesu w tej branży jest nieustanne doskonalenie, adaptacja do zmian rynkowych oraz skoncentrowanie się na wartości dla klientów – podkreśla Tomasz Bereźnicki, partner zarządzający w DPC Polska.

Wspomniane przez eksperta „doskonalenie” to najistotniejszy czynnik rozwoju potencjału polskich firm TSL, pozwalający na zwiększenie ich efektywności operacyjnej — optymalizację tras, skrócenie czasu dostaw czy minimalizację strat. Nowoczesne metody zarządzania pozwalają „uporządkować” procesy w przedsiębiorstwie – nie tylko te związane z produkcją, ale również budujące i wzmacniające kulturę organizacyjną opartą na ciągłym doskonaleniu, gdzie kwestionowanie status quo i eksperymentowanie staje się integralnym elementem tzw. DNA firmy.

Powyższy opis stanowi definicję strategii lean — całościowego programu poprawiającego efektywność zarządzania m.in. w firmach TSL, realizowanego przez ekspertów DPC Polska.

Projekt optymalizacji zarządzania organizacją na podstawie strategii lean został z sukcesem zrealizowany w jednej z większych firm transportowo-spedycyjnych w Polsce. Rozpoczął się od refleksji strategicznej nad misją, wizją i celami organizacji. Służyły temu tzw. warsztaty doskonalenia realizowane cyklicznie w każdym oddziale firmy z udziałem pracowników, a także coroczne sesje i wspólne warsztaty z klientami. Ich celem było określenie pożądanych kierunków zmian, ocena potencjału organizacji, analiza stanu obecnego oraz identyfikacja obszarów do usprawnienia.

Kolejnym krokiem w kierunku poprawy efektywności procesów w firmie TSL było stworzenie tzw. Systemu Zarządzania Efektywnością (SZE), czyli strategii odpowiedniego kaskadowania celów i priorytetów do najniższego poziomu danej organizacji. Na SZE składa się kilka kluczowych elementów: opracowanie celów, ustalenie indywidualnych KPI, regularne raportowanie, umiejętność rozwiązywania problemów oraz coaching.

– Dzięki podziałowi obowiązków, skutecznemu monitorowaniu postępów oraz eliminacji ryzyka skutecznie osiągnęliśmy wyznaczone cele. Systematyczne dokumentowanie i transparentność okazały się kluczowe dla sukcesu naszego projektu doskonalenia – wyjaśnia Tomasz Bereźnicki.

Istotną rolę odgrywały również codzienne odprawy pracownicze w każdym oddziale firmy, ze zestandaryzowanym layoutem tablic, służące stale doskonalonej analizie i rozwiązywaniu problemów z poprzedniego dnia. Następny etap stanowiła nauka zarządzania pojawiającymi się problemami bądź pomysłami w ramach organizacji, w tym: odpowiednia klasyfikacja i standaryzacja rozwiązań umożliwiająca ich prawidłowe rozdzielenie między poszczególnymi pionami firmy TSL.

To wszystko prowadziło do  wyboru i wyszkolenia osób w każdym oddziale w roli tzw. Lean Liderów, a także rozwój ich umiejętności i kompetencji. Lean Liderzy pełnią arcyważną i odpowiedzialną funkcję  swoistego łącznika pomiędzy załogą a kadrą zarządzającą. Obecni są jednocześnie na „pierwszej linii frontu”, czyli podejmują natychmiastowe działania w przypadku wystąpienia awarii bądź problemu w procesie produkcji, w razie konieczności zarządzenia kryzysem czy w momencie identyfikacji potencjalnych problemów. Pozostają także w stałym kontakcie z innymi pracownikami, usprawniając przepływ informacji w ramach poszczególnych działów i całej organizacji. Wymiana doświadczeń pomiędzy Lean Liderami odbywa się podczas specjalnych miniwarsztatów stale usprawniających procesy w firmie.

Realizowany przez doświadczonych ekspertów DPC Polska program zwiększenia efektywności przyniósł w opisywanej firmie wiele wymiernych korzyści, prowadząc do wzrostu jej konkurencyjności i pozycji rynkowej, zaangażowania pracowników każdego szczebla oraz optymalizacji wszystkich procesów wewnątrz organizacji. Do najważniejszych z nich zaliczyć należy:

1. Poprawę efektywności operacyjnej – poprzez udoskonalenie procesów przedsiębiorstwo wydatnie zwiększyło swoją efektywność (np. poprzez skrócenie czasu dostaw czy minimalizację strat), co w środowisku charakteryzującym się intensywną konkurencją ma znaczenie fundamentalne.
2. Lepsze wskaźniki kosztów i rentowności – poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstw firma była w stanie zredukować koszty operacyjne, co z kolei przełożyło się na poprawę jej  rentowności i wyników finansowych.
3. Wyższy wskaźnik zadowolenia klientów – bardziej efektywne procesy skutkowały coraz lepszą obsługą klientów, a także jakością oraz terminowością dostaw, co miało znaczenie dla satysfakcji klientów i ich oceny omawianej marki.
4. Bardziej zrównoważony rozwój – doskonalenie procesów umożliwiło również wprowadzanie zrównoważonych praktyk, co jest coraz ważniejszym aspektem dla klientów i społeczeństwa. Optymalizacja tras, minimalizacja zużycia paliw czy recykling stały się elementami zrównoważonych procesów logistycznych.
5. Adaptację do nowoczesnych technologii – proces doskonalenia pozwolił firmie na lepszą adaptację do nowoczesnych technologii, takich jak: internet rzeczy, sztuczna inteligencja czy automatyzacja w logistyce.

Sektor transportu, spedycji i logistyki jest szczególnie wrażliwy na wszelkie zmiany koniunktury – również te, które w ekonomii nazywane są czarnymi łabędziami. Przed polską branżą TSL stoi dziś szereg wyzwań, na których odpowiedź zdefiniuje jej rozwój na przestrzeni kolejnych lat.

– Przede wszystkim dynamicznie zmieniające się warunki rynkowe wymagają od firm elastyczności i zdolności do szybkiego dostosowywania się do nowych trendów. Usprawnienie procesów to jedno, ale utrzymanie zaangażowanego i profesjonalnego zespołu, zwłaszcza w dobie deficytów na rynku pracy – to drugie – wyjaśnia Tomasz Bereźnicki.

Zmierzenie się z przytoczonymi wyzwaniami warunkuje utrzymanie się polskich przedsiębiorstw w ścisłej, europejskiej czołówce transportowo-logistycznej. Podobnie jak w innych dziedzinach gospodarki, tak również w sektorze TSL spoczywanie na laurach jest pierwszym krokiem w kierunku utraty konkurencyjności oraz zaufania wśród klientów i partnerów biznesowych. Dlatego też ciągłe doskonalenie procesów i poprawa ich efektywności, co jest celem i efektem realizacji strategii lean, to obecnie priorytetowe zadanie dla każdej organizacji chcącej się rozwijać w tej branży.

Opracowanie: DPC Polska