Drive w dobie AI

A jeśli już nawet szuka, to zazwyczaj zadowala się odpowiedziami powierzchownymi, które nie dotykają sedna sprawy. Edukacja managerska w tym zakresie pozostawia wiele do życzenia, ponieważ większość rozwiązań, jakie poznajemy na studiach MBA i innych szkoleniach pochodzi z I albo II ery zarządzania, a świat wszedł już w erę III i szykuje się do IV. Ten artykuł jest o tym, jak wprowadzić firmę w trzecią erę zarządzania, i zbudować zespół, w którym płonie ogień determinacji.

Głęboki XIX wiek, w którym robotnik (jeszcze nie pracownik) pracuje w fabryce. Jego zakres kompetencji ogranicza się do tego, co może zrobić rękami, a więc wykonuje pracę fizyczną. Jego rolą jest słuchać poleceń i wykonywać je według określonych standardów. Za każde uchybienie grozi kara. Czasem za dobrze wykonaną pracę dostaje nagrodę. A więc te dwa mechanizmy sterujące człowiekiem z zewnątrz były traktowane niczym kij i marchewka, a po środku zamiast osła… znajdował się właśnie człowiek. Zarządzanie zorientowane było na kontrolę, która nie dotyczyła tylko produktu, ale też zachowań człowieka. Zachowań, które miały być powtarzalne i przewidywalne.

Powstaje pytanie, skąd ludzie brali wtedy motywację do działania. W owym czasie z… konieczności. Jeśli nie wykonywali pracy w narzucony sposób, tracili ją, ponieważ łatwo było ich zastąpić. Z punktu widzenia robotnika utrata pracy prowadziła do problemów z utrzymaniem rodziny. Ten model zarządzania można podsumować jako: „ja mówię, ty robisz”.

Druga połowa XX wieku – nagle zauważono, że w zależności od tego, czy człowiekowi się chce, czy nie, produktywność wzrasta bądź maleje. Cóż to było za odkrycie! Należało jak najszybciej dowiedzieć się, co zrobić, żeby członkowi zespołu jak najbardziej się chciało. Powstały rozłożyste teorie motywacji, a każda z nich miała na celu spowodować, żeby pracownik (już nie robotnik), który wykonuje pracę intelektualną (już nie fizyczną)… chciał zrobić to, co manager chce, żeby zrobił. A więc do narzędziowni managerskiej oprócz kar i nagród dołączono wszelkie feedbacki… takie z poklepywaniem i bez poklepywania, publiczne, na forum, i prywatne, w cztery oczy. Ale, żeby był balans, dodano też reprymendy, oczywiście motywujące, czyli sztukę takiego opierniczania, żeby człowiek jeszcze się palił do pracy. W końcu kto nie słyszał o FUKO czy innych metodach^[1]. W dalszym ciągu zarządzanie zorientowane było na kontrolę, w wyniku której osiągano zamierzone standardy.

W pewnym uproszczeniu filozofię zarządzania w erze II można podsumować słowami: „ja Tobą manipuluję, ty robisz”. U wielu osób takie postawienie sprawy powoduje bunt, ponieważ tego typu techniki są powszechnie stosowaną praktyką. Jako argument uzasadniający używanie zalgorytmizowanych wypowiedzi podaje się skuteczność, jednocześnie mało kto się zastanawia nad tym, że w sytuacji braku empatii i autentyczności nawet najpiękniejszy mechanizm informacji zwrotnej daje rezultaty odwrotne do spodziewanych.

^[1] Zawsze żałuję, że edukacja managerska uczy gotowych konstrukcji, a nie daje ludziom kompetencji tworzenia własnych, które są dopasowane do ich realiów. Może czas to zmienić?

Zanim jeszcze nadszedł czas sztucznej inteligencji, managerowie przegapili zasadniczą zmianę. Mianowicie dzisiaj w naszych organizacjach pracują ludzie, którzy posiadają kompetencje: znają języki, potrafią korzystać z komputerów itd. W związku z tym sensowne jest stwierdzenie, że organizacja powinna wykorzystywać możliwości tych pracowników do realizacji podejmowanych działań, bo to sytuacja analogiczna do tej, w której zestaw jeździ, a nie stoi na parkingu – po prostu pozwala to zarabiać. Co więcej, dzisiaj to pracownik oczekuje, że będzie miał możliwość korzystania z kompetencji, bo wie, że jeśli wykonuje tylko odtwórczo rutynowe zadania, to za chwilę zastąpi go sztuczna inteligencja.

Obecnie komputer wyposażony w AI potrafi wykonać większość pracy algorytmicznej, czyli takiej, która wymaga powtarzania pewnej sekwencji zadań. Człowiekowi została do wykonywania praca heurystyczna, czyli taka, w której potrzebna jest znajomość kontekstu, odrobina intuicji, ale też zdolności analityczne (w tym ostatnim AI pomaga). Przykładowo zaprojektowanie strategii wejścia na nowy rynek, oprócz analizy danych, wymaga umiejętności myślenia w sposób niekonwencjonalny oraz szerokiego spojrzenia, którego sztucznej inteligencji – na ten moment – może jeszcze brakować. A więc aktualnie człowiek we współpracy z maszyną i innymi ludźmi skupia się na pracy twórczej, która wymaga odmiennej przestrzeni w organizacji.

Kontrola ukierunkowana na wydajność nie jest dla pracy twórczej środowiskiem, które pozwala rozwinąć skrzydła. No, ale przecież w TSL nie ma pracy twórczej, a są kierowcy, jest spedycja, jest flota, są procesy, które trzeba optymalizować. Czy napewno? Praca twórcza istnieje w każdej branży, w TSL też. Człowiek może albo telefonować do klientów i po kolei prowadzić rozmowy według oklepanych formułek (praca algorytmiczna), albo zadać sobie pytanie, co by się musiało stać, żeby to klienci do niego dzwonili. W momencie kiedy człowiek w organizacji szuka rozwiązań tego typu, zmienia się z pracownika w partnera, który buduje biznes.

Kierowca może zaparkować tak, żeby jemu było wygodnie, albo tak, żeby magazyn klienta miał swobodę działania. Nawet w najbardziej algorytmicznych zawodach jest przestrzeń do tworzenia wartości dla klienta. Jednocześnie, żeby ludzie mieli drive do takiej pracy, niezbędne są: odpowiednia kultura organizacyjna oraz kompetencje. Trzecią erę zarządzania można opisać słowami: „wspólnie ustalamy kierunek i podejmujemy działania”.

Aby ludzie byli napędzeni do działania, nieodzowna jest kultura, w której człowiek może spróbować sprawdzić, czy rozwiązanie działa, dokonać refleksji, coś zmienić i spróbować ponownie. Na tym polega praca heurystyczna. Żeby to było możliwe, kontrola przenosi się w inne miejsce. Jej obiektem nie są już pojedyncze zachowania, ale wyniki. Sprawdzamy, na ile nasze działania przynoszą oczekiwane rezultaty. Natomiast w zakresie sposobu realizacji pracy dominuje autonomia, która nie oznacza owsiakowego „róbta, co chceta”.

Autonomia to przestrzeń do tego, żeby próbować alternatywnych dróg do wykreowania wartości dla klienta. Daje swobodę w zakresie wykonywanej pracy, ale jednocześnie jest zbalansowana przez drugi element organizacyjnej układanki, czyli kierunek strategiczny, wyznaczony przez proste reguły^[1]. Dzięki temu z jednej strony integrujemy wysiłki i zasoby organizacji, a z drugiej strony posiadamy swobodę w zakresie działań na co dzień. Kierunek jest o tyle istotny, że to on nadaje sens działaniom. Jeśli ludzie przyjmują dany kierunek strategiczny jako swój własny, to utożsamiają się z organizacją w stopniu, w którym zaczyna im zależeć na wynikach firmy, a nie tylko na swoich. Ludzie z natury poszukują w życiu sensu, a praca wielokrotnie jest miejscem, gdzie ten sens znajdują. Dla jednych praca w spedycji to „kręcenie kółek”, żeby zarobić na życie, a dla innych budowanie zrównoważonego świata, łączenie społeczności, otwieranie rynków zbytu itd. Jednocześnie nie chodzi tutaj o dumne hasło na ścianie, a o to, czym ludzie żyją na co dzień. W ilu to firmach widać wyniosłe stwierdzenia na ścianach, takie jak misja, wizja, wartości, a we współpracy nie czuć nawet krzty tych sformułowań. Sens pozwala ludziom na uzasadnienie dodatkowego wysiłku. Wtedy w trudnych sytuacjach, zamiast podciętych skrzydeł, zespoły zbierają się w sobie jeszcze bardziej.

^[1] Metodę wyznaczanie kierunku strategicznego przy użyciu prostych reguł opisałem na łamach Transport Managera 1/2024 w artykule pt.: „Jak wypełnić filiżankę nową herbatą”.

A zatem kultura organizacyjna, w której ludzi są napędzeni do działania, wymaga dwóch składników autonomii. Kolejną składową przestrzeni, gdzie pracownicy czują drive, jest mistrzostwo, czyli ciągłe dążenie do bycia coraz lepszym w każdym aspekcie pracy. Chodzi o nastawienie olimpijskie, w którym naszym głównym konkurentem jesteśmy my sami. Czy dzisiaj robimy coś lepiej niż wczoraj? Czy wnosimy większą wartość dla klienta? Kluczem jest tutaj rozwój kompetencji i zbudowanie przestrzeni do uczenia się pracowników. W kulturze, w której ludzie wykonują pracę twórczą, w pierwszym rzędzie rozwijane są kompetencje, takie jak uczenie się jak się uczyć, inteligencja emocjonalna, komunikacja, a także organizacja pracy. Te umiejętności pozwalają ludziom współpracować ze sobą, co przy kreacji ma kluczowe znaczenie.

Pojawia się tutaj pytanie, na ile Twoja firma tworzy przestrzeń do rozwoju? Nie chodzi tutaj tylko o możliwości szkoleń. To odpowiedź na pytanie, na ile nowo zatrudnieni mają możliwość uczyć się od doświadczonych poprzez obserwację. Jak często wymieniacie się obserwacjami w zakresie dobrych praktyk? Podobnych pytań jesteśmy w stanie zadać kilkadziesiąt. W każdym z nich nie chodzi o formalne wymagania, ponieważ oczywiście można zorganizować obowiązkowe spotkania w celu omawiania dobrych praktyk, ale kluczem jest to, żeby ludzie dzielili się nimi na co dzień, bo chcą, a nie bo muszą. To jest właśnie trzecia era zarządzania.

Z pewnością nie poprzez spotkania i wywieszanie haseł na tablicy czy stronie internetowej. Te rzeczy ludzie sami zrobią na koniec procesu zmiany. Kształtowanie kultury odbywa się poprzez historie, którymi dzielimy się ze sobą na co dzień. Te historie są nośnikami założeń, w oparciu o które powstaje zestaw wartości. Przykładowo pracownicy organizacji mogą posiadać ukryte założenie, które mówi, że człowiek działa według zasady coś za coś. Takie podejście ugruntuje się w organizacji np. poprzez doświadczenie z kierowcami, którzy bez dodatkowej zachęty finansowej nawet przeparkować zestawu nie chcieli. A więc w organizacji wszyscy są przekonani, że ludzie wykonają pracę tylko, jeśli w zamian otrzymają korzyści materialne. A zatem osoby zarządzające będą pieczołowicie konstruować kontrakty, systemy motywacji i tym podobne mechanizmy, których celem stanie się przekonanie, że każdy wariant zachowań człowieka w organizacji został uwzględniony. Jednocześnie szybko okaże się, że zmiany, które nas otaczają, są na tyle dynamiczne, że nie da się przewidzieć każdego scenariusza, a co za tym idzie, żaden kontrakt nie opisze w pełni tego, czego zażąda od nas otoczenie biznesowe.

Dla porównania wyobraźmy sobie organizację posiadającą założenie, które mówi, że człowiek jest wolny i sam podejmuje decyzje o sobie. Takie ukryte przekonanie mogło zrodzić się z historii, gdzie wybitny spedytor potrafił zbuntować się przeciwko narzuconym metodom pracy, a topowy kierowca rzucił kluczykami, kiedy zmieniono bez uzgodnienia jego warunki pracy. W takim układzie, zamiast dążyć do kontroli, osoby zarządzające mogą zechcieć zbudować przestrzeń organizacyjną, która jest wypełniona atraktorami, czyli elementami, które przyciągają. A więc zamiast koncentrować się na kontroli lub manipulacji, osoby zarządzające zadadzą sobie pytanie, w jakich warunkach ludziom się chce. A w odpowiedzi przekonają się, m.in., że pracownicy:

• chcą pracować w zespole, ale potrzebują też przestrzeni do skupienia,
• pragną mieć wpływ na działania organizacji,
• do pracy potrzebują zasobów (w tym kompetencji).

 

I tego typu kwestie są atraktorami wyższego rzędu niż benefity pracownicze i miejsce parkingowe.

Na koniec wyobraźmy sobie dziecko, któremu pewnego razu tata zaproponował 50 zł za skoszenie trawnika. Po tygodniu ojciec ponownie prosi o skoszenie trawnika. Co robi wtedy jego pociecha? Wszyscy wiemy. Wyciąga rękę po pieniądze. Z własnej woli czy poczucia obowiązku raczej skosić trawy nie będzie chciał. Podobnie jest w organizacjach. Jeśli traktujemy ludzi jak osiołki, to pracownicy wejdą w tę rolę z pełną gracją. Wykonują tylko to, za co są wynagradzani. A co jeśli sytuacja rynkowa wymaga zmiany zachowania? Ano nic. Większość zespołu będzie dalej robić tylko to, za co jest nagradzana. Motywacja zewnętrzna ma krótkie nogi. Łatwo stworzyć jej mechanizm, ale trudno na tym koniu daleko zajechać.

Na drugim końcu spektrum znajduje się motywacja wewnętrzna, dzięki której człowiek ma drive, bo widzi sens tego, co robi, rozwija się, dąży do mistrzostwa i dodatkowo ma autonomię, która pozwala mu działać. Motywacja ta wielokrotnie przerasta możliwości motywacji zewnętrznej, ale zbudowanie warunków, w których ona zaistnieje, wymaga wysiłku i kompetencji ze strony osób zarządzających. Warto zacząć od kilku praktycznych wskazówek, których listę możesz pozyskać poprzez poniższy kod QR.