Forum Ekspertów Logistyki #1: Logistyk w świecie postpandemicznym

Tematem pierwszego wydania są zmiany, jakie powstały w obrębie planowania łańcuchów dostaw po COVID-19, a swoimi spostrzeżeniami podzielili się Andrzej Zawistowski z PSML, Ireneusz Martyniuk z Schneider Electric, Jacek Faber z Seifert Polska, Michał Brzeziński z Cushman & Wakefield oraz Sebastian Kaczmarski z IKEA Distribution Services.

 

Zaburzone łańcuchy dostaw

Od ponad roku praktycznie wszyscy słyszymy o zaburzonych czy zerwanych łańcuchach dostaw, które powodują problemy produkcyjne w wielu branżach i braki w dostępności czy wydłużone terminy dostaw produktów, których zakupem jesteśmy zainteresowani jako konsumenci (np. telefony komórkowe). Winnymi są łańcuchy dostaw i przerwy w dostawach komponentów – np. brak mikroprocesorów. Zastanówmy się, dlaczego firmy maja wspomniane problemy. Między innymi dlatego, że po pojawieniu się istotnych spadków sprzedaży w czasie pierwszych miesięcy pandemii anulowały one wszystkie zamówienia na większość kluczowych komponentów – krótkookresowo było to działanie uzasadnione, ale w dłuższym okresie powstał opisany powyżej efekt. Operatorzy komórkowi anulowali chociażby zamówienia na telefony.

Gdyby przeprowadzili analizy, co może się wydarzyć w dłuższym okresie z popytem na te właśnie mikroprocesory (model 5 Sił Portera) i zauważyli gwałtowny popyt ze strony producentów urządzeń mobilnych (laptopów, tabletów itp.), może nie anulowaliby wszystkich zamówień i/lub stworzyli dodatkowe zapasy.

Działania, które powinniśmy wdrożyć po doświadczeniach wynikających z zaburzeń COVID-19:

• stworzyć poziomą organizację odzwierciedlającą koncepcję łańcucha dostaw z jedną osobą odpowiedzialną za większość ogniw w tym łańcuchu,
• w procesie wyboru dostawcy uwzględnić na równi z kosztami nabycia (cena), koszty wydłużonych łańcuchów dostaw oraz koszty eliminacji ryzyk z tym związanych. Do tych analiz niezbędna jest ścisła współpraca z ekspertami logistyki.
• zdefiniować KRYTYCZNE komponenty, uwzględniając również analizy ryzyk co najmniej na poziomie poddostawców moich dostawców i przygotować odpowiednie dla nich strategie zakupowe, a także tzw. contingency plans – opracować jasne działania na wypadek pojawienia się zidentyfikowanych przez nas ryzyk,
• i na koniec – zmienić naszą perspektywę z krótko- na co najmniej średniookresową.

Cały tekst Andrzeja Zawistowskiego o logistykach w świecie postpandemicznym przeczytasz w „Logistics Manager” 4/2021.

 

 

Odpowiednia reakcja na bieżące zapotrzebowanie rynku

Jak doskonale wiemy, COVID-19 zweryfikował trwałość globalnych łańcuchów dostaw. Po gospodarczym odbiciu, które nastąpiło pod koniec zeszłego roku, możemy zaobserwować globalny boom zamówieniowy. W jego efekcie producenci nie zawsze są w stanie skutecznie i na czas reagować na bieżące zapotrzebowanie rynku. Odpowiedzią na to wyzwanie jest cyfryzacja i automatyzacja w przemyśle oraz lokalizowanie produkcji m.in. w krajach Europy Środkowo-Wschodniej (również ze względu na rosnące wymogi sanitarne). Zastosowanie inteligentnych technologii opartych na architekturze internetu rzeczy czy rozwiązaniach chmurowych przywraca poczucie kontroli i pozwala lepiej reagować na płynne wymogi rynku. Wyposażenie w solidne systemy informatyczne potrzebne jest już od etapu wydobycia surowców. Oparty na danych system naczyń połączonych pozwoli nie tylko zadbać o bardziej efektywną produkcję i stabilność łańcuchów dostaw, ale też optymalizować zużycie zasobów, co wpisuje się także w proekologiczne plany przedsiębiorstw.

Należy bowiem pamiętać, że w ostatnim czasie największe, globalne korporacje na poważnie rozpoczęły realizację celów Porozumienia paryskiego, wdrażając w życie plan dekarbonizacji łańcuchów dostaw, jednocześnie wymuszając ekologiczne zmiany na podwykonawcach. Zeroemisyjny przemysł niesie za sobą również potrzebę daleko idącej automatyzacji procesów. Jako Schneider Electric nie tylko dostrzegamy te trendy, ale też je aktywnie wspieramy, oferując szeroki zakres usług konsultingowych oraz rozwiązań produktowych. Pierwszym krokiem na drodze do zeroemisyjności jest zawsze opracowanie długoterminowych kierunków dekarbonizacji. Następnym – dobór rozwiązań technologicznych, które w efekcie będą prowadzić do redukcji śladu węglowego. W grę wchodzi również ocena możliwości w zakresie wykorzystania energii odnawialnej oraz wdrożenie mikrosieci, co ma na celu zapewnienie niezawodnego dostępu do energii i wygenerowanie oszczędności. Wszystko to musi się odbywać w ramach kompleksowych działań na poziomie całego łańcucha dostaw.

Warto mieć też na uwadze, że już teraz na wiele firm w Polsce nałożony jest obowiązek raportowania emisji dwutlenku węgla. Aby móc tę emisję efektywnie oszacować, niezbędne są właśnie rozwiązania analityczne, pozwalające jednocześnie na skuteczne zarządzanie zasobami i reagowanie just-in-time. To jest właśnie skuteczność, która decyduje dziś o przewadze konkurencyjnej w biznesie.

 

W cieniu Czarnego Łabędzia

„Prognozowanie jest trudne, zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy przyszłości”. Pod tymi słowami, wypowiedzianymi przez Nielsa Bohra, duńskiego fizyka i laureata Nagrody Nobla, z pewnością podpisałaby się większość managerów łańcuch dostaw czy planistów produkcji, którym przyszło wykonywać swoje obowiązki w cieniu Czarnego Łabędzia. Tym określeniem amerykański ekonomista – Nassim Taleb – w wydanej w 2007 roku książce nazywa sytuacje nieoczekiwane, mało prawdopodobne, które jednocześnie mają olbrzymie konsekwencje. Bez wątpienia pandemia koronawirusa wpisuje się w tak zarysowaną definicję zjawiska. Co gorsza, w przypadku globalnych łańcuchów dostaw od kilkunastu miesięcy mamy do czynienia nie z jednym, ale z całym stadem mniejszych lub większych przedstawicieli tego gatunku ptactwa. Blokada kanału Sueskiego, pożar w japońskiej fabryce półprzewodników czy osiągający już rozmiar kilkuset procent wzrost cen frachtu morskiego to tylko niektóre z nich.

Wspomniana kumulacja niefortunnych zjawisk i wydarzeń wpłynęła radykalnie na działania zarówno samych producentów, jak i firm logistycznych je obsługujących. Chyba jeszcze nigdy w historii zarządzanie ryzykiem nie było tak istotne. Dywersyfikacja źródeł dostaw czy środków transportu jest już absolutną oczywistością. W przypadku branży automotive, w obsłudze której specjalizuje się Seifert Logistics, możemy wręcz zaobserwować zmianę jednego z najważniejszych paradygmatów funkcjonowania łańcucha dostaw, to znaczy przejścia z dostaw „Just in Time” na dostawy „Just in Stock”. Najdobitniejszym przykładem wspomnianej transformacji jest paradoksalnie firma Toyota, która zapoczątkowała „szczupłe” podejście do zarządzania produkcją, gdzie nadmierny zapas był traktowany jako jedna z 7 Mud, czyli strat. W lutym tego roku jej kierownictwo poinformowało, że zapas półprzewodników, jaki utrzymują, wystarczy na cztery miesiące produkcji…

Zapas przestał być tym samym jedynie kosztem. Stał się czynnikiem warunkującym funkcjonowanie i utrzymanie produkcji. Dlatego też w Seifert Logistics, wychodząc naprzeciw globalnym trendom i wzywaniom, z jakimi mierzą się nasi klienci, zapewniamy możliwość budowania tego typu safety stocku w oparciu o możliwie jak najbardziej elastyczne warunki. Pracujemy też nad rozwiązaniami, które w przyszłości pozwolą na skrócenie łańcuchów dostaw dla niektórych elementów, np. części zamiennych. W tym celu rozwijamy w naszej centrali w Ulm dział produkcji addytywnej.

Logistyka zawsze była dynamicznym biznesem. Obecny poziom nieprzewidywalności sprawia, że obok dynamiki działań ważna jest także ich elastyczność, stałe szukanie nowych rozwiązań, monitorowanie trendów i implementacja innowacji. Jako doświadczony operator logistyczny zdajemy sobie z tego sprawę, a powyższe elementy stanowią fundament naszych codziennych działań.

 

 

Kluczowe zmiany w logistycznym ekosystemie

Globalna sytuacja pandemiczna oraz wprowadzenie kolejnych lockdownów znacząco wpłynęły na funkcjonowanie łańcuchów dostaw. Wiele firm dokonało dogłębnej analizy procesów produkcyjnych, logistycznych oraz dystrybucyjnych. Wyzwaniem stało się zarządzanie zmianą strategii przedsiębiorstwa w dynamicznym otoczeniu rynkowym. W efekcie możemy zaobserwować kluczowe zmiany, które zachodzą w logistycznym ekosystemie.

Stany magazynowe oraz zarządzanie zapasami. Przed pandemią większość producentów oraz dystrybutorów funkcjonowało w oparciu o efektywne zarządzanie procesami magazynowo-produkcyjnymi, prowadzące do ograniczonej ilości zapasów w myśl strategii „JIT” („just-in-time”). Na skutek pandemii model „JIT” pozostawił wielu producentów z niedoborami zapasów, a w niektórych przypadkach całkowicie zatrzymał produkcję i zaburzył kanały dystrybucyjne. Przewiduje się, że w celu zabezpieczenia przyszłych niedoborów producenci oraz dystrybutorzy będą skokowo zwiększać swoje stany magazynowe. Będzie to miało bezpośrednie przełożenie na i tak już rekordowy popyt na powierzchnie magazynowe. W konsekwencji wiele centrów logistycznych zaadoptowało swoje stany powierzchni buforowych, zgłaszając zapotrzebowanie na dodatkowe segmenty bądź całkowicie nowe lokalizacje.

Zwiększone wykorzystanie automatyki magazynowej. Od paru lat możemy zaobserwować też konsekwentną automatyzację procesów magazynowych. Pandemia skokowo przyśpieszyła ten proces i uwidoczniła jego strategiczną rolę w zarządzaniu oraz dostosowywaniu stanów magazynowych. Poprawa efektywności pracy, decentralizacja procesów oraz przyspieszenie dostaw mają kluczowe znaczenie przy optymalizacji wykorzystania powierzchni oraz wydajności zasobów ludzkich. Zautomatyzowane systemy składowania oraz inwentarz magazynowy są w stanie „odzyskać” niemalże 85% powierzchni oraz rozwiązać problemy z zarządzaniem nieprzewidywalnymi skokami popytu. Dodatkowo magazyny będą wymagać systemów i procesów kompletacji, które są w stanie z dnia na dzień zwiększyć lub zmniejszyć tempo kompletacji — poprzez dostosowanie wymagań dotyczących siły roboczej lub dostosowanie samych procesów automatyzacji.

Nearshoring / reshoring produkcji. Pandemia zaburzyła globalny łańcuch dostaw na skalę, której nie byliśmy w stanie przewidzieć  – co do zasady w II kw. 2020 roku możliwości oddziaływania i poprawy sytuacji były znacząco ograniczone. Ponieważ globalny łańcuch dostaw zaczyna się stabilizować, producenci oraz dystrybutorzy dokonują ponownie analizy swoich procesów – wielu z nich rozważa nearshoring lub reshoring, czyli relokację produkcji z bardziej odległych regionów na teren koncentracji obecnej działalności operacyjnej swojego przedsiębiorstwa. Przywrócenie lokalnych operacji produkcyjnych zwiększy kontrolę nad łańcuchem dostaw oraz istotnie zabezpieczy funkcjonowanie przedsiębiorstw na wypadek podobnych kryzysów w przyszłości, a także pozwoli zaoszczędzić na stale zwiększających się wydatkach na frachty lotnicze oraz morskie.

Omnichannel oraz zwroty. Konsekwencją boomu e-commerce podczas pandemii jest rozwój sprzedaży wielokanałowej, co bezpośrednio wpływa na procesy magazynowania, kompletacji oraz kanałów dostaw przy jednoczesnym zachowaniu konkurencyjnej jakości i efektywnego czasu przeprowadzanych operacji. Całość złożonych procesów sprawia, że centra magazynowo–dystrybucyjne poszukują zaawansowanych technologii i systemów zarządzania wspierających dystrybucję omnichannel. Wzrost udziału e-commerce w całkowitej sprzedaży retail wzmaga również liczba procesowanych zwrotów, które niejednokrotnie wymagają dedykowanej powierzchni magazynowej.

Technologia blockchain. Transparentność łańcucha dostaw i poziom szczegółowości procesowanych informacji pozostają dziś głównym wyzwaniem dla większości firm. Logistyka oraz branża KEP wymagają systemów skalowalnych i kompatybilnych z pozostałymi sieciami dystrybucyjnymi (3PL). Technologia blockchain umożliwia formatowanie i przepływ danych na niespotykaną dotąd skalę zarówno pomiędzy przewoźnikami, jak centrami dystrybucji bez udziału dedykowanych rozwiązań API. Dodatkowo blockchain zapewnia znacznie wyższy poziom bezpieczeństwa i ochronę przetwarzanych danych. Zdecydowanie adopcja rozwiązań zdecentralizowanych będzie zyskiwać na znaczeniu, a w niedalekiej przyszłości ma szanse stać się wiodącym protokołem „wymiany informacji” w logistyce.

 

Konieczność posiadania planów awaryjnych

Przede wszystkim warto zwrócić uwagę na to, iż pandemia cały czas jest obecna – z różnym natężeniem w zależności od części świata. Skutkiem tego są dalsze zaburzenia w łańcuchach dostaw. Przede wszystkim dzisiejszy logistyk powinien posiadać więcej niż jeden plan awaryjny. Korzystanie ze scenariusza „C” lub „D” coraz częściej jest codziennością w kontekście planowania powierzchni magazynowych czy mocy przerobowych. Dotyczy to również bazy dostawców. Pandemia pokazała, iż posiadanie szerszej bazy dostawców (niekoniecznie tylko opcji najtańszej) pozwala minimalizować ryzyko i przetrwać najtrudniejsze momenty.

W kontekście planowania łańcucha dostaw kolejny ważny element to przesunięcie zapasów bliżej klientów oraz rynków. Zaburzenia w dostępności transportu (przede wszystkim oceanicznego, ale również okresowo również drogowego w Europie) spowodowały, iż wiele firm przesuwa ciężar swoich zapasów bliżej finalnych klientów. Warto zaznaczyć, iż na rynku transportu oceanicznego cały czas mamy zachwianie, a kolejne zdarzenia (czasowe wstrzymywanie operacji w portach chińskich, zatory w portach europejskich i amerykańskich czy takie zdarzenia losowe, jak blokada Kanału Sueskiego) powodują dalsze komplikacje.

Planowanie łańcucha dostaw od zawsze powiązane było z optymalizacjami kosztowymi. Aktualnie mierzymy się z niespotykanymi w ostatnich latach gwałtownymi wzrostami różnych elementów kosztowych (np. kosztów transportu morskiego, kosztów opakowań w e-commerce, kosztów palet) – wydaje się, że ryzyko wzrostu kosztów i umiejętność ich przewidywania jeszcze bardziej zyskają na znaczeniu i staną się kluczową częścią w planowaniu łańcuchów dostaw.

 

Kolejny temat podejmiemy już za miesiąc! Jeśli chcesz wypowiedzieć się na łamach Logistics Managera, zapraszamy do kontaktu: dominik.janczak@logistics-manager.pl, a także do dyskusji na naszym profilu na LinkedInie: Logistics Manager Magazine.