Rynek interim management napędzają transformacje i sztuczna inteligencja

Dane rynkowe pokazują, że chociaż europejski rynek interim management wszedł w bardziej wymagającą fazę, rola liderów transformacji staje się coraz ważniejsza. Jak oceniają eksperci Wyser Executive Search, Polska wyróżnia się na tym tle nie tylko branżowym profilem wykorzystania interim managerów, ale także charakterem realizowanych projektów i samych menedżerów.

Rynek interim management w Europie przechodzi obecnie istotną transformację. Jeszcze kilka lat temu był postrzegany przede wszystkim jako rozwiązanie stosowane w sytuacjach kryzysowych, w przypadku restrukturyzacji lub nagłych zmian personalnych. Dziś to element długofalowej strategii zarządzania organizacją i sposób na szybkie pozyskanie kompetencji potrzebnych w procesie realizacji zmian. Słowem: interim managerowie coraz częściej pojawiają się tam, gdzie firmy próbują skrócić czas potrzebny do przeprowadzenia transformacji lub realizacji określonego projektu.

O zapotrzebowaniu na te role świadczy m.in. fakt, że większość interim managerów (62 proc. według raportu INIMA 2026) rozpoczęła rok z już aktywnym projektem. Widać jednocześnie większą selektywność firm: nadal angażują one zewnętrznych menedżerów, ale częściej robią to w projektach, które mają jasny wpływ na wynik, produktywność, ciągłość działania lub tempo transformacji.

Interim management przestaje być rozwiązaniem wykorzystywanym wyłącznie w sytuacjach awaryjnych. Widzimy rosnącą liczbę projektów związanych z transformacją operacyjną i cyfrową, integracją po przejęciach, programami poprawy efektywności czy wdrażaniem nowych technologii. Firmy sięgają po doświadczonych menedżerów, ponieważ potrzebują określonych kompetencji i doświadczenia na konkretnym etapie rozwoju organizacji. W okresie większej niepewności firmy ograniczają liczbę inicjatyw, ale jednocześnie podnoszą wymagania wobec tych, które pozostają w portfelu strategicznych projektów. Mniej projektów nie oznacza więc mniejszych ambicji, tylko większą selektywność i silniejszą presję na efekt – mówi Wojciech Bartz, Partner w Wyser Executive Search.

Dobrze widać to w projektach związanych z automatyzacją procesów, wykorzystaniem danych oraz wdrażaniem rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji. To inicjatywy, które rzadko kończą się na samym wyborze narzędzia. Wymagają uporządkowania procesów, jasnego podziału odpowiedzialności, pracy z zespołami i konsekwentnego przełożenia technologii na mierzalny rezultat biznesowy. Dlatego w tego typu projektach firmy coraz częściej szukają liderów, którzy potrafią połączyć perspektywę technologiczną z operacyjną i przeprowadzić organizację przez zmianę, a nie tylko nadzorować wdrożenie.

W takich warunkach organizacje coraz częściej sięgają po doświadczenie dostępne poza własnymi strukturami. Zamiast budować kompetencje przez wiele miesięcy, angażują menedżerów, którzy mają za sobą realizację podobnych projektów i potrafią szybko przełożyć wiedzę na konkretne działania. Dla wielu zarządów kluczową wartością staje się dziś możliwość skrócenia czasu potrzebnego do wdrożenia zmian i ograniczenia ryzyka popełnienia kosztownych błędów – dodaje Wojciech Bartz.

Najbardziej rozwinięte rynki interim management znajdują się obecnie w Niemczech, Wielkiej Brytanii, Holandii i Szwajcarii. W krajach tych interim managerowie od wielu lat na stałe wpisali się w zarządzanie zmianą, procesami sukcesyjnymi czy integracją po przejęciach. Polska pozostaje rynkiem młodszym, jednak rozwijającym się, o wyraźnym charakterze operacyjnym.

Co istotne, według danych Stowarzyszenia Interim Managers polski rynek interim management ma bardziej operacyjny profil niż wiele dojrzałych rynków zachodnich. Dużą rolę w tym obszarze odgrywają u nas przemysł, produkcja, logistyka i zarządzanie operacyjne. To konsekwencja struktury polskiej gospodarki, w której sektor przemysłowy nadal odpowiada za znaczną część wartości dodanej. Interim managerowie są więc często angażowani do poprawy efektywności zakładów produkcyjnych, reorganizacji procesów, restrukturyzacji czy wdrażania nowych modeli zarządzania m.in. w MŚP i firmach rodzinnych.

W Wielkiej Brytanii wyraźniej widać udział sektora publicznego. Według INIMA 2026 odpowiada on za 17 proc. projektów, podczas gdy w większości krajów europejskich interim managerowie pracują głównie dla firm prywatnych. We Francji są oni częściej angażowani przy zmianach właścicielskich, fuzjach, przejęciach, zastępstwach na kluczowych stanowiskach, poprawie rentowności i reorganizacji procesów. W Niemczech, obok projektów przemysłowych, silną pozycję mają restrukturyzacje, transformacje, cyfryzacja oraz wyspecjalizowane funkcje, m.in. finanse, zakupy czy zarządzanie procesami.

Polski rynek interim management rozwija się własną ścieżką. O ile w Europie Zachodniej tacy menedżerowie od lat są angażowani do prowadzenia złożonych transformacji strategicznych czy zmian właścicielskich, w Polsce dominują projekty nastawione na poprawę efektywności operacyjnej. Wynika to ze struktury naszej gospodarki, w której ważną rolę odgrywa przemysł i produkcja. Firmy oczekują przede wszystkim szybkiego usprawnienia procesów, zwiększenia wydajności czy przeprowadzenia reorganizacji, a interim manager jest rozliczany z konkretnych efektów biznesowych – mówi Wojciech Bartz.

Na tle Europy Polska wyróżnia się także udziałem kobiet w interim management. Z raportu INIMA 2026 wynika, że kobiety stanowią średnio 15 proc. europejskich interim managerów, podczas gdy w Polsce ich udział sięga około 23%. To jeden z najwyższych wyników wśród analizowanych krajów europejskich – wyższy odnotowano jedynie we Francji (28 proc.). Tak wysoka reprezentacja kobiet wyróżnia Polskę nawet na tle bardziej rozwiniętych rynków.

Dane te mogą odzwierciedlać specyfikę rozwoju polskiego rynku. Interim management w Polsce od początku był silnie związany nie tylko z zarządzaniem operacyjnym i produkcją, ale również z finansami, transformacjami organizacyjnymi, zarządzaniem projektami oraz obszarem HR, czyli obszarami, w których udział kobiet na stanowiskach kierowniczych od lat pozostaje relatywnie wysoki. Jednocześnie polski rynek należy do młodszych w Europie, co mogło sprzyjać większej różnorodności ścieżek prowadzących do kariery interim managera – zauważa Piotr Wajgielt, Executive Manager w Wyser Executive Search.

Charakter realizowanych projektów znajduje odzwierciedlenie również w poziomie wynagrodzeń. Interim management pozostaje obszarem zarezerwowanym przede wszystkim dla najbardziej doświadczonych menedżerów odpowiedzialnych za realizację strategicznych zmian.
Według danych rynkowych interim managerowie realizujący projekty operacyjne, takie jak zarządzanie produkcją, sprzedażą czy finansami, mogą liczyć na stawki wynoszące od 2 do 4 tys. zł dziennie, co odpowiada wynagrodzeniu na poziomie około 40-80 tys. zł miesięcznie. W przypadku projektów związanych z transformacją organizacji, restrukturyzacją czy wdrażaniem nowych systemów biznesowych stawki najczęściej mieszczą się w przedziale od 2,5 do 5 tys. zł dziennie. Najwyższe wynagrodzenia osiągają interim CEO, CFO i COO, których wynagrodzenie wynosi zwykle od 3,5 do 6 tys. zł dziennie, czyli około 70-120 tys. zł miesięcznie.

W przypadku interim management organizacje kupują przede wszystkim doświadczenie zdobyte podczas podobnych projektów realizowanych wcześniej w innych firmach. Najważniejsze jest szybkie rozpoczęcie działań i osiągnięcie konkretnych rezultatów biznesowych. Dlatego najwyższe stawki osiągają menedżerowie posiadający doświadczenie w transformacjach, restrukturyzacjach, projektach private equity czy zarządzaniu zmianą – mówi Piotr Wajgielt.

W firmach budowanych po 1989 roku trwa zmiana pokoleniowa. Właściciele, którzy przez trzy dekady rozwijali swoje organizacje, przekazują odpowiedzialność za ich dalsze funkcjonowanie rodzinie, profesjonalnym menedżerom lub inwestorom. Moment zmiany właścicielskiej lub zarządczej jest sprawdzianem tego, czy wiedza i relacje wypracowane przez założyciela pozostaną w firmie. Gdy właściciel wycofuje się z bieżącego zarządzania, organizacja musi zadbać o zachowanie tego kapitału i przygotować się do działania w nowym układzie zarządczym.

W najbliższych latach jednym z najważniejszych motorów wzrostu rynku będzie właśnie sukcesja. Coraz więcej przedsiębiorców staje przed decyzją o przekazaniu zarządzania kolejnemu pokoleniu, profesjonalnym menedżerom lub inwestorom. W takich sytuacjach interim manager może pełnić rolę pomostu, który zapewnia organizacji stabilność i przygotowuje ją do funkcjonowania w nowym modelu zarządczym – podkreśla Piotr Wajgielt.

Dla wielu firm będzie to poważny test samodzielności organizacyjnej, dlatego przygotowanie do zmiany zarządczej dotyczy nie tylko osoby następcy, ale całego sposobu działania firmy.

Fundusze private equity i projekty technologiczne mają wspólny mianownik: szybko obnażają słabości organizacji. W przypadku spółek po przejęciu przez fundusz pojawia się presja na poprawę rentowności, uporządkowanie finansów, integrację procesów i przygotowanie organizacji do kolejnego etapu rozwoju. W takich sytuacjach interim CEO, CFO lub COO nie jest angażowany jako wsparcie zarządu w ogólnym sensie, tylko po to, by przejąć odpowiedzialność za konkretny obszar zmiany: wynik, koszty, operacje czy model zarządzania. Podobny mechanizm widać w projektach technologicznych. Automatyzacja, analityka danych lub rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji rzadko są kwestią wyboru wyłącznie samego narzędzia. Szybko zwykle okazuje się, że firma musi uporządkować dane, procesy, odpowiedzialności i sposób pracy między działami.

Wdrożenie technologii bardzo szybko pokazuje, czy firma naprawdę wie, jak działa. Jeśli procesy są nieopisane, dane rozproszone, a odpowiedzialność rozmyta, to wdrożenie AI czy automatyzacji nie rozwiąże problemu. Może jedynie przyspieszyć chaos. Dlatego w takich projektach potrzebny jest lider, który rozumie zarówno technologię, jak i operacje, potrafi uporządkować sposób pracy i przełożyć zmianę na konkretny efekt biznesowy – zauważa Daniel Piaszczyk, Senior Partner w Wyser Executive Search.

W najbliższych latach firmy będą dalej mierzyć się m.in. z presją na produktywność, niedoborami kompetencji, sukcesją czy wyzwaniami związanymi z wdrażaniem technologii. Nie wszystkie te zjawiska będą miały charakter nagłego kryzysu. Część z nich będzie przebiegała wolniej, ale równie dotkliwie: przez opóźnione decyzje, przeciążone zespoły, utratę wiedzy, niedokończone wdrożenia i projekty, które nie przynoszą spodziewanych efektów. Dlatego ciągłość działania coraz częściej trzeba rozumieć szerzej niż tylko zdolność firmy do prowadzenia podstawowej działalności. To także zdolność do utrzymania tempa zmian, jakości decyzji i dostępu do kompetencji w momentach, w których organizacja nie może pozwolić sobie na przestój. W tym sensie rynek pracy i rynek usług zarządczych będą się coraz mocniej przenikać. Firmy nadal będą rekrutować stałych menedżerów i rozwijać wewnętrzne talenty, ale równolegle będą częściej korzystać z czasowego, projektowego dostępu do doświadczenia, gdy będzie trzeba przeprowadzić konkretną zmianę, zabezpieczyć lukę kompetencyjną albo przywrócić organizacji rytm działania.

Często większym ryzykiem jest to, że firma działa, ale coraz wolniej, z coraz większym wysiłkiem i coraz większą zależnością od przeciążonych pracowników. Organizacje, które odpowiednio wcześnie zauważą takie sygnały, mają większą szansę zareagować, zanim problem stanie się kryzysem. Czasowe wzmocnienie kompetencji zarządczych jest jednym z narzędzi takiej reakcji. Nie jedynym, ale w wielu sytuacjach bardzo praktycznym – podsumowuje Wojciech Bartz.

Źródło: Wyser