Siedem powodów odmowy. Dlaczego operator logistyczny może nie chcieć z nami współpracować?

Jednym z najczęstszych powodów rezygnacji z udziału w przetargu jest nieprecyzyjne lub niekompletne zapy- tanie ofertowe. Operator logistyczny musi dokładnie oszacować koszty i zasoby niezbędne do realizacji usługi, co bez dostatecznych informacji staje się niemożliwe. Niejasne wymagania skutkują koniecz- nością zadawania dodatkowych pytań, co wydłuża proces przetargowy i może zniechęcić potencjalnych dostawców. Najczęściej na etapie pierwszej oferty operatorzy, widząc nie dość dobrze sprecyzowane wymagania lub niejasno określone np. wolumeny towaru, preferują w tym samym czasie skupienie się na innych zapytaniach. Ciekawostką jest fakt, że często operatorzy pracują 6–10 miesięcy nad poszczególnymi etapami oferty, poświęcając swoje zasoby bez żadnej gwarancji otrzymania kontraktu. Inwestycja rzędu kilkudziesięciu lub kilkuset tysięcy złotych (przygotowanie kalkulacji, wzoru magazynu, sprawdzenie z klientem, poprawki/ zmiany koncep- cji itp., następnie kolejna runda i czasami ponownie zaczynamy proces od początku ze względu na wspo- mnianą zmianę koncepcji lub zmianę wolumenów) staje się opłacalna, kiedy widać, że składający zapytanie również rzetelnie podchodzi do przetargu i realnie chce wyłonić faktycznego operatora.

Każdy operator ma określoną zdolność operacyjną i infrastrukturę dostosowaną do obsługi firm o okre- ślonej skali działalności. Jeśli zapytanie dotyczy zbyt małej ilości towarów lub nieregularnych wolumenów, obsługa takiego klienta może okazać się nieopłacalna. Z drugiej strony, zbyt duża skala działalności może wykraczać poza możliwości danego operatora, szcze- gólnie jeśli wymaga ona dużych inwestycji w dodat- kową przestrzeń magazynową czy zasoby ludzkie. W takim przypadku działa jednak zasada: „duży może więcej”, gdzie często operatorzy działający w dużej skali są w stanie bez problemów zrealizować mniejsze zapytania, a mniejsi operatorzy, którzy nie posiadają odpowiednio dużych możliwości inwestycyjnych, nie będą w stanie zainwestować lub sfinansować inwestycji rzędu kilku milionów euro w rozwiązania zautomatyzowane.

Operatorzy logistyczni analizują każdą ofertę pod kątem rentowności. Przetargi z krótkim okresem umowy lub niskimi wolumenami często nie zapewniają odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Również nie- stabilność zamówień lub wysoka sezonowość mogą generować dodatkowe koszty, które trudno uwzględnić w standardowych modelach wyceny. Natomiast nie jest to warunek jednoznaczny, szczególnie w przy- padku np. magazynów multi-user – tutaj z kolei z reguły mniejsi operatorzy mają większe możli- wości ze względu na swoją płaską strukturę oraz specyfikę działalności skupioną na obsłudze kilku mniejszych klientów tej samej lokalizacji. Duzi ope- ratorzy zazwyczaj cechują się również rozbudowaną strukturą zarządczą, często międzynarodową, stąd koszty prowadzenia działalności są większe. Wiąże się z tym jednak często także wyższy poziom jakości i możliwość realizacji bardziej złożonych procesów logistycznych.

Niektóre zapytania ofertowe zawierają wymagania dotyczące obsługi specyficznych produktów (np. wymagających chłodzenia, posiadających krótki termin przydatności lub objętych regulacjami ADR). Jeśli operator nie dysponuje odpowiednią infrastruk- turą, dostosowanie się do takich wymagań może być nieopłacalne. Specjalizacja lub jej brak może zarówno pomagać, jak i być przeszkodą. Z perspek- tywy zleceniodawcy warto pamiętać, że jeśli operator obsługuje z sukcesem kilka różnych wymagających branż, znaczy to, że nawet jeśli nie ma bezpośredniego doświadczenia w tej wskazanej (np. obsługa ADR), będzie w stanie uruchomić działalność operacyjną podobnie jak kiedyś rozpoczynał w innych branżach. Większym problemem często staje się złożoność operacji od strony IT. Systemy WMS używane przez operatorów w magazynach multi-user nieraz muszą być kompatybilne z różnymi systemami po stro- nie operatora – warto zbadać ten aspekt na etapie ofertowania.

Prawidłowe zdefiniowanie procesów, określenie czynności w tych procesach, wypracowanie założeń kalkulacyjnych wymaga czasu. Czasu i zasobów ludzkich. Nadal. Być może wkrótce zmieni się ta perspektywa, bo coraz częściej używamy sztucznej inteligencji do analiz danych, natomiast nadal pro- ces ofertowania wymaga zaangażowania czasowego. W zależności od skomplikowania od kilkunastu

 

dni do kilku miesięcy. Jeśli więc zespół projektowy operatora pracuje nad innymi zapytaniami, może zdarzyć się odmowna odpowiedź. Warto dopy- tać i ewentualnie potencjalnie np. wydłużyć czas o kilka dni – często jest to decydujący faktor o np. zrealizowaniu finalnej bramki jakościowej przed wysłaniem oferty.

Czas na złożenie oferty

Jeśli operator dostaje 14 do 21 dni na złożenie oferty, a w tym czasie zespół projektowy pracuje nad kilkoma innymi zapytaniami, to albo oferta będzie przygoto- wana „jakoś”, albo zostanie wybrana pula zapytań/ przetargów, które operator opracuje ofertowo i które odrzuci. Zdecydują atrakcyjność oferty, dopasowanie do dotychczasowej działalności, perspektywa długości kontraktu, skala biznesu oraz złożoność zapytania. Wyraźnie będą po stronie operatora logistycznego – polecam starać się wydłużać czas na złożenie oferty do 30–45 dni. Cały proces od zapytania do startu operacji z reguły trwa 10–12 miesięcy, więc dodatkowe 30 dni po to, żeby otrzymać lepszą jakościowo ofertę, nie wpłynie drastycznie na założone terminy. Warto również wziąć pod uwagę czas organizacji przetargu – okres np. w końcówce grudnia może okazać się wyzwaniem, przez które zlecający straci możliwość na pozyskanie odpowiednich jakościowo i cenowo ofert ze względu na okres urlopowy. Podobnie okres wakacyjny, wówczas mimo np. założonych 45 dni na przygotowanie oferty operator realnie może liczyć na wykorzystanie 20–25 dni.

Kiedy zleceniodawca jest przekonany do wdrożenia procesu lub zmiany obecnego operatora, odczuwa to również operator, który ma przygotować wycenę. Wów- czas proces ofertowania przebiega znacznie sprawniej. Komunikacja jest płynna, są chęci i jest zaangażowanie po obu stronach. Kiedy zapytanie jest jednak tylko benchmarkiem rynkowym, często niestety ukrytym, wówczas spada również motywacja do przygotowania najlepszej oferty. Benchmark sam w sobie nie jest złym procesem. Ważne jest, żeby o tym jasno powiedzieć. Wówczas to operator podejmuje decyzję, czy wiąże z tym klientem nadzieję na potencjalną współprac i mimo małych szans przygotowuje zapytanie, czy jednak odpuszcza, ponieważ już na etapie pierwszych sesji pytań i odpowiedzi wyczuwa delikatne zbywanie po stronie klienta. Warto dać wówczas jasno do zrozu- mienia, że oferta będzie benchmarkiem. Operatorzy nastawieni na rozwój i tak wykorzystają tę szansę, żeby pokazać swoje możliwości, a firmy niemające w planach powiększania w danym momencie swojego portfolio klientów odmówią, oszczędzając zasoby i nie marnując czasu po stronie zleceniodawcy na analizę nie do końca rzetelnie przygotowanej oferty.

Parafrazując słowa jednego z dyrektorów szkół:
„Z przygotowaniem zapytania jest jak z pieczeniem ciasta, zanim przygotujemy składniki, musimy wie- dzieć jasno, co chcemy upiec”.

Tak prosto, a jednak czasem tak skomplikowanie lub niezrozumiale. Środowisko operatorów jasno wymienia się uwagami, że im gorzej przygoto- wane dane, tym prostsza metoda kalkulacji będzie zastosowana.

Co musi pojawić się w zapytaniu:

1. Cel i specyfikacja zapytania – czy jest to nowe przedsięwzięcie, czy kontroferta do istniejącego procesu, czy opracowanie nowego modelu opera- cyjnego i wówczas „sky is the limit”, a właściwie
„sky is not the limit”. Czas trwania kontraktu oraz pożądany wzór umowy o współpracy wraz z określonym oczekiwanym terminem płatności.

2. Zakres usług – tych obecnych i tych pożądanych do ofertowania – jeśli zostaną one określone jako popularny handling lub VAS, to dowolność inter- pretacji będzie tak liczna, jak liczni będą czytający dokumenty przetargowe. Obsługa zwrotów – logiczne stwierdzenie, jednak czy to oznacza, że częścią procesu będzie również utylizacja produktów, czy tylko repacking, czy może refubrishment? Precyzja na tym etapie zaowocuje precyzją na etapie analizy oferty. Słownik pojęć używanych w codziennych procesach po stronie zleceniodawcy zawsze również rozwiewa wiele wątopliwości.

3. Dane liczbowe – im bardziej precyzyjne od początku, tym lepiej. Często zdarza się bardzo ogólna infor- macja dla pierwszej rundy przetargu, z adnotacją, że dokładne dane będą udostępnione w rundzie drugiej. Można porównać jakość tej informacji do stwierdzenia po stronie operatora – w pierwszej rundzie stawki są poglądowe i różnica pomiędzy pierwszą i drugą rundą może sięgnąć od minus 50% do plus 300%.

4. System obsługi IT – często operatorzy „zgadują”, czy będziemy wykorzystywać EDI i elektroniczne dokumenty, czy też do każdej jednostki trzeba będzie drukować specyfikację, list przewozowy, kod kreskowy, który trzeba będzie nakleić na jed- nostkę transportową. Czy WMS to w rzeczywistości po stronie zleceniodawcy „zaawansowany” Excel, czy jednak mamy przygotować się na wdrożenie Real Time Visibility towaru w czasie procesu.

5. Oczekiwania po stronie KPI i SLA – im mniejszy margines błędów (jak wiadomo powszechnie, nie mamy 100% jakości w logistyce), tym proces będzie bardziej skomplikowany i potencjalnie droższy ze względu na konieczność większych kontroli jako- ściowych. Wspomniane wskaźniki także często towarzyszą wymienionemu już wzorowi kontraktu.

Pięć punktów – tylko i aż. Zebrałem te najważniejsze, które mogą stanowić mapę i drogowskazy. Zdecydo- wanie można byłoby wskazać nieskończenie długą listę, bo każdy operator ma również swoje standardy i wytyczne, a ile osób, tyle opinii, jednak, zapewniając wskazane minimum logistyczne, możemy liczyć na:

• selekcję operatorów chcących przedstawić swoją faktycznie unikatową ofertę,
• rzetelność ofert,
• łatwość analizy porównawczej ofert i finalnie bez- cenny zaoszczędzony czas.

Dobrze przygotowane zapytanie ofertowe to fundament efektywnej współpracy z operatorem logistycznym. Precyzyjne określenie oczekiwań, transparentność oraz realistyczne podejście do kosztów i warunków współpracy pozwolą uniknąć nieporozumień i zwiększą szansę na długoterminowy sukces, a jeśli zaczynamy dobrze na etapie ofertowania, to skończymy również dobrze na etapie realizacji.