Zwiększająca się popularność przetargów i różnego rodzaju porównań, swoistych punktów odniesienia w omawianiu sytuacji rynkowej – to definicja benchmarkingu i określenie celu jego istnienia w naszej przestrzeni zawodowej. Jest to bardzo istotna dziedzina, która pozwala regularnie planować wydatki i nad nimi panować – w ujęciu tygodniowym, rocznym lub nawet dekadowym w przypadku największych przetargów.
Profity zagrożeń
Organizowanie przetargów ma wiele plusów, jednak w parze z nimi idą zagrożenia oraz minusy. Te postaram się omówić.
Podstawowymi profitem wynikającym z przetargu na zapotrzebowanie usług jest niewątpliwie dostęp do danych porównawczych. Zanim jednak do niego dojdziemy, niezmiernie ważnym etapem jest proces przygotowania RFI (z ang. request for information), który wstępnie wyłoni nam pretendentów do faktycznego kwotowania, potwierdzając tym samym ich zdolności operacyjne. Im więcej pytań zadamy w RFI oraz im więcej odpowiedzi udzielimy w zaproszeniu – opisując overall businessu – tym sprawniej pójdzie nam selekcja podwykonawców. Celnie zadane pytania na wstępie wyeliminują nam nierzetelnych podwykonawców.
Po sprawnej selekcji poprzez RFI, kolejnym ważnym aspektem jest odpowiednio zbudowany proces wyceny. Możemy go przygotować pod faktyczne zmiany lub jako skalę porównawczą (benchmarking) w celu negocjacji z aktualnymi dostawcami usług. Na tym etapie otrzymamy najważniejsze dane, niezbędne nam do zamknięcia poprawnego procesu przetargowego i uzyskania stosownych profitów. Dostarczenie potencjalnym podwykonawcom jak największej ilości danych w postaci destynacji, wolumenów, typu usługi/towaru czy nawet target rate’u jaki oczekujemy, zadziała jak dłuto rzeźbiarza – klarując wydatki na nasz biznes na kolejne okresy. Dynamikę zmian jesteśmy również w stanie obserwować poprzez określanie czasu trwania umowy oraz częstotliwość ogłaszania kolejnych przetargów. Tą dynamiką możemy sterować w dogodny dla nas sposób, jednak niesie to za sobą zarówno korzyści, jak i pewne nieuniknione ryzyko spowodowane wieloma czynnikami kształtującymi cenę usługi.
Odpowiedni dobór podwykonawców
Jednym z największych zagrożeń w przypadku roszady podwykonawców jest bardzo powszechna wśród dostawców praktyka, w postaci wirtualnego dostarczania cen nieadekwatnych do sytuacji rynkowej. Często taki podwykonawca nie jest w stanie dostarczyć kwotowanego przez siebie zapotrzebowania, co potrafi skutecznie obrócić w pył całe założenie i cel przetargu oraz konieczność jego ponownej organizacji, jeśli nie w całości to jego finalnej części. Stawiając nas tym samym w niepisanej pozycji przegranego oraz osłabiając naszą pozycję negocjacyjną.
W tym momencie można przytoczyć przysłowie „jak sobie pościelesz, tak się wyśpisz” i tą tezą udowodnić wartość poprawnej organizacji etapu „0”, czyli RFI. Zagrożenia wynikające z powyższego możemy również minimalizować i nad nimi panować poprzez rozbijanie przetargu na kilka rund. Pozwoli nam to w sposób maksymalny szlifować finalną ofertę pomiędzy rundami, zbierając bardzo dokładne dane poprzez spotkania z oferentami lub dostarczanie dokumentacji. Chodzi o precyzyjną weryfikację podmiotów biorących udział w poszczególnych rundach ofertowania.
Zapewnienie ciągłości łańcucha dostaw
Kolejnym bardzo istotnym elementem jest finalizacja ustaleń w formie pisemnej, spisanej odpowiednim kontraktem oraz NDA (ang. non-disclosure agreement). Jest to solidna ochrona przed nierzetelnymi podwykonawcami, która zapewnia ciągłość łańcucha dostaw nawet w przypadku realizacji przez inne firmy, bez ponoszenia dodatkowych kosztów.
W celu minimalizacji ryzyka niepowodzenia, ważne w procesie przetargu jest unikanie monopolizacji naszego biznesu, czyli dążeniem powinno być zamykanie i podpisywanie kontraktu z więcej niż trzema podwykonawcami (oczywiście zależne jest to od dynamiki – okresu między przetargami, wielkości tenderu (przetargu) oraz kwotowanej usługi). Współpraca z więcej niż jednym podmiotem daje nam szereg korzyści takich jak likwidacja zagrożenia wynikającego z obsługi przez jeden podmiot, tym samym całkowitego uzależnienia, brak ryzyka zmowy cenowej czy serwisowej czy też możliwość balansowania przydzielonym wolumenem pośród zaufanych podwykonawców po wszystkich etapach selekcji. Taka praktyka pozwala nam utrzymać nasz biznes na przysłowiowej gospodarczej smyczy oraz w pełni kontrolować przepływ wolumenu.
Na rynku jest obecnie kilka firm oferujących profesjonalne doradztwo w procesie przetargowym, kontrolę nad wolumenem – począwszy od rozpisania RFI na finalnych rozmowach kończąc. Warto rozważyć pomoc i doradztwo specjalisty na tym trudnym etapie, gdyż zarówno dystrybucja zapytania, jak i później jego analiza, wiąże się z posiadaniem twardej, sprofilowanej bazy leadów. Poprzez odpowiedni wewnętrzny proces można także zbudować taką bazę pracując na danych historycznych. Wiąże się to jednak z pełnoetatowym zaangażowaniem naszego personelu oraz dużą rangą procesu przetargowego w hierarchii ważności, którego powodzenie jest bardzo istotnym elementem płynności naszego łańcucha dostaw – a razem z płynnością, automatycznie generowane są oszczędności.
Podsumowanie
Stosowanie powyższych wskazówek, odpowiedni dobór podwykonawców oraz baczna kontrola procesu dają niemal gwarancję przewidywalności biznesu na kolejne okresy. Za przewidywalnością idzie pełna kontrola, a kontrola umożliwia pracę nad budżetem czy to w kwestii optymalizacji finansowej, czy podwyższenia jakości dostarczanych usług lub towarów.
Autor artykułu: Tadeusz Czarnecki, Key Account Manager, InstaFreight GmbH
Artykuł ukazał się w wydaniu nr 1/2020 (luty-marzec) “Logistics Manager”. Więcej o czasopiśmie TUTAJ
Zobacz również
